Promesses employeur, politiques RH, attentes des talents : la question du bien-être au travail est omniprésente.

Pourtant, une tension persiste sur le terrain. Comment atteindre les objectifs de performance, tout en répondant aux attentes croissantes en matière d'attention portée aux individus ?

Beaucoup d'organisations pensent encore qu'il faut arbitrer. Chez Mars, la conviction est différente : care et performance n'ont pas à s'opposer. Ils peuvent même se renforcer.

Avec 150 000 collaborateurs à travers le monde, une culture familiale et une vision à long terme, le groupe a construit un modèle où l'exigence métier repose précisément sur la qualité de l'expérience humaine.

Au micro de Jennifer Sitruk, Damien Tuzet, DRH chez Mars, partage son approche profondément ancrée dans le réel.

Le défi n'est pas de poser une intention, mais de la faire vivre dans la durée. Voici cinq leviers pour concilier bien-être au travail et performance.

1. Redéfinir le care pour passer du discours à la réalité

Le premier obstacle est souvent sémantique. Le care est devenu un mot-valise, notamment utilisé pour désigner des actions ponctuelles de bien-être ou des dispositifs périphériques à la stratégie.

Chez Mars, la définition est beaucoup plus structurante. Le care ne consiste pas à prendre soin dans une logique d'assistance. Il s'agit de créer les conditions dans lesquelles les individus peuvent s'engager, progresser et contribuer durablement.

Damien Tuzet évoque trois piliers fondamentaux :

• L'écoute réelle des collaborateurs au-delà des dispositifs formels
• Un accompagnement continu plutôt qu'à des moments clés
• Le respect de l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Une organisation ne peut pas promouvoir le bien-être tout en pilotant exclusivement à court terme ou en ignorant la charge réelle de travail.

La vraie question n'est donc pas : « Mettons-nous en place des initiatives de care ? », mais plutôt : « Notre organisation permet-elle aux individus de s'épanouir tout en contribuant à la performance ? »

2. Poser des bases culturelles claires

Une culture solide repose sur un cadre commun, explicite et incarné en continu à tous les niveaux de l'organisation.

Le cadre de Mars s'articule autour de cinq principes qui servent de référence dans les décisions comme dans les comportements : qualité, responsabilité, mutualité, efficacité et liberté. La force de ces valeurs réside dans leur stabilité.

Le principe de mutualité, en particulier, structure la relation entre l'entreprise et ses équipes. Il introduit une logique de bénéfice partagé qui dépasse la simple exécution du travail. On ne travaille plus uniquement pour produire un résultat, mais pour contribuer à un projet collectif dont on est partie prenante.

Cette vision se traduit dans la manière dont les équipes sont impliquées, associées et responsabilisées. Elle crée un cadre exigeant, mais profondément engageant.

Pour Damien Tuzet, l'enjeu est de vérifier la résistance des valeurs face à la pression métier. C'est cette constance qui fait la force et la crédibilité d'une culture.

3. Impliquer les équipes dans la stratégie

La plupart des stratégies échouent parce qu'elles ne sont pas comprises.

La fonction RH de Mars traite le sujet à la racine. Les managers de proximité sont impliqués de manière régulière dans le pilotage de la stratégie. Cette implication en amont permet de transformer une logique descendante en dynamique collective.

Damien Tuzet insiste : une stratégie devient réelle seulement si les équipes se l'approprient. Cela passe par plusieurs étapes clés :

• Comprendre les enjeux et les arbitrages
• Contribuer aux décisions
• Pouvoir traduire la stratégie dans le travail quotidien

Dans ce processus, le rôle des managers est central car ils incarnent la stratégie sur le terrain. Sans maîtrise ou adhésion, elle ne sera ni portée ni comprise.

L'idée est donc de sortir d'une logique de communication pour entrer dans une démarche de construction. Et c'est précisément ce basculement qui permet de créer un engagement durable.

4. Incarner la culture via des dispositifs concrets

Une culture d'entreprise ne se décrète pas. Elle se matérialise dans des systèmes, des rituels et des espaces d'expression.

Chez Mars, des dispositifs permettent aux collaborateurs de s'impliquer directement dans la vie de l'entreprise. Les Associate Resource Groups (ARG) en sont une illustration particulièrement intéressante.

Ces groupes, construits autour de thématiques comme la parentalité ou la diversité, fonctionnent sur une logique d'initiative. Les idées émergent du terrain et l'entreprise joue un rôle de facilitateur en apportant cadre et ressources.

Ce type de dispositif permet de :

• Renforcer le sentiment d'appartenance
• Développer l'autonomie
• Créer des espaces d'expérimentation et d'innovation

Ces initiatives ne sont pas pilotées de manière centralisée ; elles sont portées par les individus eux-mêmes.

Les politiques RH ne suffisent pas : l'engagement se construit dans les espaces de contribution.

5. Penser long terme pour ancrer l'engagement dans la durée

Dans un environnement où tout s'accélère, la tentation du court terme est forte. Pourtant, c'est souvent cette logique qui fragilise les organisations.

Le choix de Mars est assumé : l'entreprise raisonne en générations et non en trimestres. Cette perspective apporte une stabilité rare, qui permet aux collaborateurs de se projeter.

Les effets sont visibles, mais surtout durables :

• Un turnover très faible
• Des carrières longues
• Un attachement fort à l'entreprise

Au-delà des indicateurs, c'est la nature du lien qui change. L'objectif n'est pas de retenir à tout prix, mais de créer les conditions d'un engagement volontaire.

Cette approche invite à repenser certaines pratiques. Une politique RH uniquement pilotée par des objectifs à court terme peut produire des résultats immédiats, mais fragiliser l'engagement sur la durée. À l'inverse, une vision à long terme permet de construire des dynamiques plus solides, même si elles sont moins évidentes à court terme.

Faire du care un levier stratégique

Concilier care et performance ?

Les organisations qui réussissent sur ce terrain ne se contentent pas d'ajouter des initiatives. Elles construisent un système cohérent, dont chaque élément (principes, management, dispositifs) contribue à la fois au bien-être et à la performance des individus.

Le véritable enjeu est de faire du care un levier stratégique.

Et dans un monde où les repères évoluent ultra-rapidement, la performance durable est indissociable de la qualité de l'expérience humaine.

Maintenant, à vous de jouer !

Vous voulez construire une culture qui allie réellement care et performance ?

Choisissez un levier dès aujourd'hui, testez-le cette semaine, puis construisez progressivement le reste.

• Clarifiez ce que signifie le care dans votre organisation et en quoi il aide l'entreprise à mieux fonctionner.
• Identifiez 3 à 5 principes culturels clés et vérifiez qu'ils guident réellement vos décisions au quotidien.
• Planifiez des échanges réguliers avec vos managers pour partager, expliquer et co-construire les priorités stratégiques.
• Évaluez le niveau d'appropriation de votre stratégie par les managers et ajustez vos pratiques si elles restent descendantes.
• Créez des espaces où les collaborateurs peuvent proposer et porter des initiatives concrètes.
• Alignez vos pratiques RH (charge de travail, organisation, priorités) avec votre ambition en matière d'équilibre de vie.
• Analysez vos décisions récentes pour établir si elles favorisent le court terme ou la durabilité.
• Donnez plus d'autonomie aux équipes sur certains sujets pour renforcer l'engagement et la responsabilisation.
• Intégrez des indicateurs d'engagement et de culture dans votre pilotage RH, au même niveau que les KPI métier.

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