TL;DR. Volle Kalender und permanente Erreichbarkeit gelten in vielen Organisationen als Ausweis hoher Leistung. Tatsächlich verdrängen sie häufig genau die konzentrierte Arbeit, die Wert schafft, und verschieben sie in Abende und Wochenenden. Nachhaltige Produktivität entsteht dort, wo Führung Fokuszeiten schützt und Erholung als festen Bestandteil der Arbeit behandelt. Damit wird sie zur Gestaltungsaufgabe für HR und Führung.

Der volle Kalender als Leistungsbeweis

In vielen Unternehmen lässt sich Engagement scheinbar am Kalender ablesen. Wer von Termin zu Termin eilt und auch am Sonntagabend noch Mails beantwortet, gilt als jemand, auf den Verlass ist. Diese Gleichung ist bequem, weil sichtbare Aktivität leicht zu beobachten ist, während sich echte Wertschöpfung oft erst Wochen später zeigt.

Dr. Christian Poensgen hat zum Zusammenhang von Stress und Leistung promoviert und gemeinsam mit dem Unternehmer Eric Partaker das Buch Ultraproductive geschrieben. Das Thema kennt er auch aus eigener Erfahrung. In seinem ersten Job gründete er ein Startup für digitales betriebliches Gesundheitsmanagement, dessen Angebot am Markt vorbeiging. Ausgerechnet der promovierte Stressforscher stand damals nach eigener Aussage nah am Burnout.

Aus seiner Forschung und der Arbeit mit Führungskräften leitet Christian einen Befund ab, der für HR-Verantwortliche unbequem ist. Viele Organisationen haben ihren Arbeitsalltag so eingerichtet, dass er genau die Leistung erschwert, die sie von ihren Mitarbeitenden erwarten. Christian beschreibt den Kern dieser Fehlannahme so: „Was wir damit meinen, ist genau der Punkt, dass man oft Busyness mit Produktivität verwechselt, weil man sich den ganzen Tag irgendwie beschäftigt und geschäftigt hält.“

Die Geschäftigkeitsfalle in Unternehmen

Die Falle entsteht selten aus bösem Willen. Eine weitere Mail zurückzuschicken oder schnell ein Meeting in den Kalender zu legen, kostet im Moment weniger Überwindung, als kurz innezuhalten und zu klären, was eigentlich passieren muss. Hinzu kommt eine tief verankerte Neigung. Menschen sind darauf angelegt, sich an anderen zu orientieren und gemeinsam zu handeln.

Ein großer Teil der Wissensarbeit findet jedoch weiterhin in Eigenregie statt, in konzentrierten Phasen an einer einzelnen Aufgabe. Genau diese Phasen kommen im heutigen Arbeitsalltag zu kurz. Im Coaching begegnet Christian dem Muster immer wieder: „Die meisten Führungskräfte, mit denen wir sprechen, leben in so einer Fünf-Minuten-Welt, von einem Meeting zum anderen. Zwischendurch kommen Nachrichten auf sieben Kanälen rein.“

Die Fragmentierung reicht weit über das Management hinaus. Für die meisten Mitarbeitenden wird es schwer, die wichtigen Aufgaben innerhalb der regulären Arbeitszeit voranzubringen. Was tagsüber liegen bleibt, wandert in die Randzeiten des Tages und der Woche.

Christian benennt die Folge sehr direkt: „Das Resultat davon ist dann oft, dass man abends, am Wochenende, vielleicht sogar im Urlaub die Dinge nacharbeitet, die sonst zwischen neun und fünf liegen bleiben.“ Einzelne tragen daran teilweise selbst Anteil, doch die Strukturen, in denen sie arbeiten, begünstigen das Muster.

Hinter einem überlangen Arbeitstag steckt in diesem Muster häufig eine Arbeitsorganisation, die Wertschöpfung systematisch aus der Kernarbeitszeit verdrängt. Am Ende von Wochen und Monaten bleibt dann die Frage, wohin die Zeit gegangen ist und warum die strategisch wichtigen Vorhaben kaum vorankommen.

Was ständiges Wechseln kostet

Wie stark der Arbeitsalltag zerfällt, zeigt die Forschung der US-Aufmerksamkeitsforscherin Gloria Mark. Nach ihren Befunden wechseln Wissensarbeitende im Schnitt etwa alle 40 Sekunden die Aufgabe, und mehr als die Hälfte dieser Wechsel lösen sie selbst aus. Hochgerechnet ergibt das rund 90 Wechsel pro Stunde.

Viele halten das für gelebtes Multitasking. Christian widerspricht deutlich. Der Begriff stammt aus der Informatik der 1960er-Jahre. Schon dort bedeutete er, dass ein Prozessor sehr schnell zwischen Aufgaben wechselt. Menschen können zwei kognitive Aufgaben nicht gleichzeitig bearbeiten. Sie springen lediglich sehr schnell zwischen ihnen hin und her.

Bei jedem Wechsel bleibt ein Aufmerksamkeitsrest bei der vorherigen Aufgabe zurück, und die Reibungsverluste summieren sich. Christian beziffert den Produktivitätsverlust auf 50%. Zugleich steigt der wahrgenommene Zeitdruck, und damit die Belastung. Am schwersten wiegt für ihn der Verlust an konzentrierter Arbeit, wie er erklärt: „Der dritte Punkt ist, dass es dieses fokussierte Arbeiten, Stichwort Deep Work, tief und besonders produktiv an wichtigen Aufgaben zu arbeiten, unmöglich macht.“

Künstliche Intelligenz könnte diese Lage entschärfen. Christian ist da skeptisch, obwohl er selbst täglich über Stunden agentisch mit KI arbeitet. Gerade die Wartezeiten, in denen ein Agent rechnet, verleiten dazu, kurz in die Mails oder in einen anderen Kanal zu schauen. „Ich merke das dann auch oft. Nach so einer KI-Session von einer Stunde oder anderthalb bin ich meistens sehr ausgelaugt“, beschreibt er seine eigene Erfahrung.

Das Gehirn wird gut in dem, was es häufig tut. Wer ständig wechselt, trainiert das Wechseln und verliert nach und nach die Fähigkeit, lange bei einer Sache zu bleiben. Konzentriertes Arbeiten wird damit seltener und zugleich wertvoller, denn die Ergebnisse, die für ein Unternehmen wirklich zählen, entstehen selten im schnellen Hin und Her.

Richtig eingesetzt kann KI sogar entlasten, etwa als Filter, der während einer Fokusphase nur wirklich dringende Nachrichten durchlässt.

Entscheidend ist die Dauer

Wer über Dauerstress spricht, landet schnell bei der Forderung nach weniger Druck. Christians Forschung legt eine differenziertere Lesart nahe. In Experimenten mit Beratern großer Strategieberatungen maß sein Team die körperlichen Reaktionen mit frühen Trackern vom MIT. Stress und positive Aufregung sahen dabei physiologisch fast gleich aus. Um sie zu unterscheiden, brauchte es zusätzlich Fragebögen.

Genau das hat ihn in seiner Promotion am meisten überrascht: „Was mir das gezeigt hat, ist, dass Stress erstmal weder etwas Schlechtes noch etwas Gutes ist. Es hat sehr viel damit zu tun, wie wir darüber nachdenken.“ Akuter Stress macht wach und hilft, eine Herausforderung im Moment zu bewältigen, etwa vor einer wichtigen Deadline. Die klassische Unterscheidung zwischen gutem und schlechtem Stress hält er für überholt.

Wichtiger als die Bewertung ist die Dauer. Kurzfristige Anspannung, die regelmäßig unterbrochen wird, kann Leistung stärken. Problematisch wird Stress, wenn er über Wochen und Monate anhält und keine Phase der Entlastung mehr folgt. Einen positiven chronischen Stress gibt es nach Christians Verständnis nicht, weil der menschliche Körper für einen solchen Dauerzustand nicht angelegt ist.

Er formuliert das als Grundprinzip: „Wir sind eben dafür gemacht, nicht wie Maschinen immer weiter Vollgas zu sein, sondern wie quasi Organismen zu pulsieren zwischen Anspannung und Entspannung.“ Solche Zyklen reichen vom Rhythmus innerhalb eines Tages bis zum Wechsel von Arbeitswochen und ruhigeren Phasen.

Das erklärt, warum die Geschäftigkeitsfalle so belastend wirkt. Wenn konzentrierte Arbeit tagsüber keinen Platz findet und in Abende und Wochenenden ausweicht, fallen genau die Phasen weg, in denen akuter Stress abklingen könnte. Aus beherrschbarer Anspannung wird dann ein Dauerzustand. Für Organisationen folgt daraus eine klare Aufgabe. Sie müssen Arbeit so organisieren, dass sich Phasen hoher Belastung verlässlich mit Phasen der Entlastung abwechseln.

Fokus braucht Erholung

Der Titel von Christians Buch verweist auf die sogenannten ultradianen Rhythmen. Über den Tag verteilt wechselt der Körper in Zyklen von rund 90 Minuten zwischen höherer und niedrigerer Leistungsbereitschaft. Die 90-Minuten-Methode setzt an diesem Takt an und verbindet konzentrierte Arbeitsphasen mit bewussten Pausen.

Der Hebel liegt dabei in der Qualität der Arbeitszeit. Wer sich täglich 60 bis 90 Minuten ungestört einer wichtigen Aufgabe widmet, schafft nach Christians Erfahrung deutlich mehr, ohne länger zu arbeiten. Fokus lässt sich wie ein Muskel trainieren. Viele starten mit kürzeren Blöcken, am besten morgens vor den ersten Meetings, und bauen diese schrittweise aus.

Mindestens ebenso wichtig ist die andere Seite des Rhythmus. Christian bringt dafür einen Begriff ins Spiel, der in Leistungskulturen bislang kaum vorkommt: „Wir glauben, und das zeigt die Forschung auch, dass man nicht nur eine tolle Arbeitsethik braucht, um im Leben und im Beruf weiterzukommen und gleichzeitig glücklich und gesund zu bleiben, sondern eben auch eine hervorragende Erholungsethik.“

Pausen gelten in vielen Organisationen noch als verlorene Arbeitszeit. Christian sieht sie als produktiven Bestandteil der Arbeit, weil sie Stress vorbeugen und die Leistungsfähigkeit für die nächste Fokusphase wiederherstellen. Kurze Unterbrechungen zählen dazu ebenso wie ausreichender Schlaf.

Wie eng diese Elemente zusammenhängen, beschreibt er mit einem Bild aus dem Buch: „Wir haben über diese drei Bereiche gesprochen: Fokus, Erholung und Stress. Und die hängen zusammen. Wir sprechen davon in dem Buch, dass es wie so ein dreibeiniger Hocker ist.“ Fehlt ein Bein, kippt der Hocker früher oder später um. Schlechter Schlaf schwächt die Konzentration, und chronischer Stress stört auf Dauer wiederum den Schlaf.

Wer seine Aufgaben in der Arbeitszeit nie erledigt bekommt, verlängert den Arbeitstag und bezahlt dafür mit Schlaf. Deshalb setzen organisatorische Eingriffe am besten beim Fokus an.

Wo Führung ansetzt

Die Eingriffe, die Christian vorschlägt, sind unspektakulär. Sie betreffen vor allem den Kalender, und über ihn entscheidet jede Führungskraft zumindest im eigenen Verantwortungsbereich mit. Für viele Mitarbeitende ist es zwischen neun und fünf nahezu unmöglich, einmal tief zu arbeiten. Ein Team kann deshalb vereinbaren, die Randzeiten des Tages freizuhalten.

Christian skizziert, wie das konkret aussehen kann: „Machen wir jetzt mal keine Meetings. Vielleicht gehen die Meetings um halb zehn oder zehn los, sodass die Mitarbeitenden die erste halbe oder sogar ganze Stunde nutzen können.“ Diese Zeit dient der Vorbereitung auf den Tag oder der inhaltlichen Arbeit, die sonst liegen bleibt. Ein ähnliches Fenster am Ende des Tages verstärkt den Effekt. Nach Christians Erfahrung unterschätzen Organisationen regelmäßig, wie stark sich dadurch die Qualität der Arbeit verbessert und die Belastung sinkt.

Der zweite Hebel betrifft die Pausen zwischen den Terminen. In vielen Kalendern reihen sich Meetings vom Vormittag bis zum späten Nachmittag lückenlos aneinander. Christian empfiehlt dafür eine einfache Änderung der Standards: „Was sehr helfen kann, ist, dass man standardmäßig weggeht von den 30- oder vielleicht sogar 60-Minuten-Slots und man hingeht zu 25- oder 50-Minuten-Slots.“

Die gewonnenen Minuten reichen, um kurz aufzustehen und sich auf das nächste Thema einzustellen. Dass die Inhalte in der kürzeren Zeit trotzdem Platz finden, erklärt das sogenannte Parkinsonsche Gesetz aus den 1950er-Jahren. Arbeit dehnt sich in aller Regel so weit aus, wie Zeit dafür zur Verfügung steht. Kürzere Standardslots erzwingen also selten Abstriche beim Ergebnis.

Beide Maßnahmen setzen bei den Rahmenbedingungen an und verlangen von niemandem zusätzliche Selbstdisziplin. Deshalb gehören sie in die Verantwortung von Führung und HR.

Erreichbarkeit als Führungssignal

Der dritte Hebel wirkt nach Feierabend. Was eine Führungskraft am späten Abend verschickt, sendet eine Botschaft an das Team, ganz unabhängig davon, ob eine Antwort ausdrücklich erwartet wird. Christian macht die Wirkung deutlich: „Wenn da die Erwartung ist, ich schicke eine E-Mail um 10 Uhr abends oder am Wochenende und ich erwarte, dass meine Mitarbeitenden das lesen, ist das natürlich ein unfassbarer Stressfaktor.“

Belastend wirkt dabei vor allem die Grundanspannung, die sich über die einzelne Nachricht hinaus aufbaut. Wenn Postfach und Chat-Tools jederzeit der Ort sein können, an dem Dringendes von oben ankommt, bleibt der Blick aufs Handy auch am Wochenende Pflicht. Christian empfiehlt deshalb einen eigenen Notfallkanal. Was wirklich nicht warten kann, kommt per Anruf. Alle anderen Kanäle dürfen außerhalb der Arbeitszeit ruhen, und Mitarbeitende können ohne Sorge offline gehen.

Schwieriger wird es bei Führungskräften, die solche Regeln selbst unterlaufen. Wer hyperaktiv von Thema zu Thema springt und das eigene Team permanent beschäftigt hält, untergräbt jede noch so gute Vereinbarung. Für Christian ist das eine der größten Herausforderungen auf dem Weg zu nachhaltiger Leistung, und eine Patentlösung gibt es nicht.

Ansatzpunkte sieht er an mehreren Stellen des Führungszyklus. Bereits bei der Besetzung von Positionen lohnt der genaue Blick darauf, ob jemand ständige Erreichbarkeit noch für einen Leistungsnachweis hält. Neue Führungskräfte lassen sich zudem früh auf die eigene Unternehmenskultur einnorden. Besonders in der Pflicht sieht Christian die jeweils nächsthöhere Ebene: „Das heißt vorleben, also mit gutem Beispiel vorangehen, und auch Grenzen setzen, wenn das dann immer wieder eingerissen und nicht eingehalten wird.“

Korrektur gehört damit ausdrücklich zum Auftrag, wenn vereinbarte Grenzen immer wieder überschritten werden.

Produktivität ist eine Gestaltungsfrage

Viele Unternehmen reagieren auf Überlastung mit Angeboten für den Einzelnen, vom Resilienztraining bis zur App für bessere Selbstorganisation. Solche Angebote haben ihren Platz. Sie greifen aber zu kurz, solange die Arbeitsorganisation selbst konzentrierte Arbeit verdrängt und Erholung zur Privatsache erklärt.

Die Verantwortung für nachhaltige Leistung liegt damit zu einem wesentlichen Teil bei Führung und HR. Ein zentraler Hebel für CHROs liegt in der Frage, woran Leistung gemessen wird. Wer gemeinsam mit den Führungskräften Ergebnisse stärker gewichtet als sichtbare Geschäftigkeit, schafft die Grundlage, auf der Meeting- und Erreichbarkeitsregeln überhaupt Bestand haben.

Der Ertrag zeigt sich an Stellen, die heute kaum jemand misst. Strategisch wichtige Vorhaben kommen in der Arbeitszeit voran, Abende und Wochenenden gewinnen ihre Funktion als Erholungsraum zurück. Akuter Stress darf dann wieder sein, was er ursprünglich ist: eine kurzfristige Mobilisierung für eine echte Herausforderung.

High Performance ohne Dauerstress verlangt deshalb neben einer hohen Arbeitsethik eine ebenso ernst genommene Erholungsethik. In vielen Organisationen fehlen dafür bislang die strukturellen Voraussetzungen, und an ihnen entscheidet sich, ob hohe Leistung auf Dauer tragfähig bleibt.

____________________________________________________________________________________________________

Key Takeaways: Produktivität ohne Dauerstress gestalten

Volle Kalender verdecken oft, wie wenig Raum für konzentrierte Arbeit und echte Erholung bleibt. Für CHROs und Führungskräfte stellt sich deshalb die Frage, an welchen Stellen sie Meetingkultur und Erreichbarkeit gezielt gestalten können. Die folgenden zehn Fragen bündeln die wichtigsten Entscheidungen auf dem Weg zu nachhaltiger Leistung.

1. Was ist pseudoproduktive Geschäftigkeit, und warum kostet sie Unternehmen Leistung?

Pseudoproduktive Geschäftigkeit beschreibt einen Arbeitstag, der vollständig ausgefüllt ist und dennoch wenig Wertschöpfung hervorbringt. Meetings und Nachrichten erzeugen sichtbare Aktivität, während die wichtigen Aufgaben liegen bleiben. Teuer wird das, weil Verfügbarkeit leicht mit Leistung verwechselt wird. Wenn eine Organisation Engagement an vollen Kalendern abliest, belohnt sie genau das Verhalten, das konzentrierte Arbeit verdrängt. Die Folge sind längere Arbeitstage ohne besseres Ergebnis und eine Belastung, die sich schleichend aufbaut.

2. Wie hängen Fokus, Erholung und Stress zusammen, und was passiert, wenn eines davon dauerhaft fehlt?

Fokus, Erholung und Stress funktionieren wie ein dreibeiniger Hocker. Fällt ein Bein weg, kippt das System früher oder später. Wer in der Arbeitszeit nicht zum Arbeiten kommt, verlängert den Tag und bezahlt dafür mit Schlaf, was wiederum Konzentration und Stressresilienz schwächt. Entscheidend ist dabei die Dauer der Belastung. Kurzfristige Anspannung kann Leistung stärken, solange sie regelmäßig unterbrochen wird. Chronisch wird sie, wenn Phasen der Entlastung dauerhaft fehlen. Organisationen müssen deshalb einen verlässlichen Wechsel aus Anspannung und Regeneration ermöglichen.

3. Woran erkennen Führungskräfte, dass wichtige Arbeit systematisch in Abende und Wochenenden ausweicht?

Ein deutliches Signal ist Nacharbeit. Wenn inhaltliche Aufgaben regelmäßig abends oder am Wochenende erledigt werden, ist der reguläre Arbeitstag von Kollaboration ausgefüllt. Ein zweites Signal sind Kalender, in denen sich Meetings lückenlos aneinanderreihen und Führungskräfte in einer Fünf-Minuten-Welt von Termin zu Termin wechseln. CHROs sollten solche Muster als strukturelles Problem lesen. Wer sie als Zeichen besonderen Engagements wertet, übersieht den Moment, in dem akuter Stress in einen Dauerzustand übergeht.

4. Warum sind Führungskräfte die entscheidenden Taktgeber für Fokus und Erholung im Team?

Führungskräfte prägen den Takt ihres Teams stärker als jede Richtlinie. Zumindest im eigenen Verantwortungsbereich entscheiden sie, wann Meetings stattfinden und wie lang sie dauern. Zugleich sind sie selbst oft am stärksten fragmentiert und hetzen von einem Termin zum nächsten. Daraus entsteht eine doppelte Wirkung. Wer als Führungskraft ständig springt und spät abends Mails verschickt, überträgt dieses Muster auf das gesamte Team. Jede Initiative für mehr Fokus und Erholung beginnt deshalb beim Verhalten der Führungskräfte.

5. Welche unbeabsichtigten Folgen hat der Einsatz von KI, wenn er die Fragmentierung der Arbeit verstärkt?

KI kann konzentrierte Arbeit beschleunigen, erzeugt aber eigene Unterbrechungen. Gerade die Wartezeiten, in denen ein Agent arbeitet, verleiten dazu, kurz in Mails oder andere Kanäle zu wechseln. Nach längeren Sessions bleibt dann häufig Erschöpfung zurück. Hinzu kommt ein Lerneffekt. Das Gehirn wird gut in dem, was es häufig tut, und wer ständig wechselt, verliert nach und nach die Fähigkeit zu tiefer Arbeit. Wenn Unternehmen KI einführen, sollten sie klären, wie die Tools Fokusphasen schützen, etwa als Filter für wirklich dringende Nachrichten.

6. Welche Erwartungen an Erreichbarkeit setzen Führungskräfte, oft ohne es zu wollen, und wie lassen sie sich klären?

Eine Mail um 22 Uhr oder am Wochenende sendet eine Botschaft, auch wenn keine Antwort verlangt wird. Mitarbeitende lesen daraus die Erwartung, jederzeit verfügbar zu sein, und entwickeln eine Grundanspannung, die Erholung verhindert. Wirksamer als jeder Appell ist eine klare Regel. Was wirklich nicht warten kann, kommt per Anruf über einen definierten Notfallkanal, und alle anderen Kanäle ruhen außerhalb der Arbeitszeit. Wenn Führungskräfte diese Regel selbst einhalten, können Teams ohne Sorge offline gehen.

7. Welche Änderungen an Meeting-Standards schaffen am schnellsten Raum für konzentrierte Arbeit?

Zwei Eingriffe wirken schnell und kosten wenig. Erstens bleiben die Randzeiten des Tages meetingfrei, etwa bis halb zehn oder zehn Uhr, damit Teams sich vorbereiten und inhaltlich arbeiten können. Zweitens werden Standardslots von 30 und 60 auf 25 und 50 Minuten verkürzt. Die gewonnenen Minuten schaffen kurze Pausen zwischen den Terminen. Nach dem Parkinsonschen Gesetz dehnt sich Arbeit auf die verfügbare Zeit aus, sodass die Inhalte meist auch in kürzeren Slots Platz finden. Beide Maßnahmen verlangen keine zusätzliche Selbstdisziplin.

8. Wo sollten Unternehmen ansetzen, beim individuellen Training oder bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation?

Individuelle Angebote wie Resilienztraining oder Fokusroutinen haben ihren Platz. Einzelne können etwa trainieren, täglich 60 bis 90 Minuten ungestört an einer wichtigen Aufgabe zu arbeiten, am besten morgens vor den ersten Meetings. Solche Ansätze stoßen jedoch an Grenzen, solange die Arbeitsorganisation konzentrierte Arbeit verdrängt. Wenn Meetingkultur und Erreichbarkeitserwartungen unverändert bleiben, verpufft der Effekt individueller Trainings im Alltag. Die stärkere Option ist deshalb die Gestaltung der Rahmenbedingungen, ergänzt um individuelle Routinen.

9. Wie gehen CHROs mit Führungskräften um, die vereinbarte Fokus- und Erreichbarkeitsregeln immer wieder unterlaufen?

Führungskräfte, die hyperaktiv von Thema zu Thema springen und ihre Teams permanent beschäftigt halten, untergraben jede Vereinbarung. Eine Patentlösung gibt es nicht. Bei der Besetzung von Positionen lohnt der Blick darauf, ob jemand ständige Erreichbarkeit noch für einen Leistungsnachweis hält, und neue Führungskräfte sollten früh auf die eigene Kultur eingenordet werden. Danach ist die nächsthöhere Ebene gefragt, die vorleben und Grenzen setzen muss. Wenn Regeln wiederholt verletzt werden, braucht es Korrektur wie bei anderen Abweichungen von Führungsstandards.

10. Woran lässt sich messen, ob eine Organisation Ergebnisse belohnt und keine sichtbare Geschäftigkeit?

Eine Organisation, die Leistung an Ergebnissen misst, fragt danach, ob strategisch wichtige Vorhaben vorankommen. Präsenz in Meetings und schnelle Reaktionszeiten sagen darüber wenig aus. Aussagekräftige Indikatoren lassen sich aus dem Arbeitsalltag ablesen. Dazu gehört, wie viel inhaltliche Arbeit in Abende und Wochenenden wandert und ob Teams regelmäßig ungestörte Fokuszeit haben. Feste Schwellenwerte lassen sich daraus nicht ableiten. Wenn diese Indikatoren nie besprochen werden, bleibt sichtbare Geschäftigkeit der heimliche Maßstab.

Nachhaltige Leistung entsteht aus Rhythmen, die eine Organisation bewusst gestaltet. Solange Meetingkultur und Erreichbarkeitserwartungen permanente Verfügbarkeit belohnen, bleibt Fokus eine Privatsache der Mitarbeitenden. Der wirksamste Hebel für HR liegt deshalb in der Gestaltung des Arbeitstags selbst.

____________________________________________________________________________________________________

Wenn du das vollständige Gespräch hinter dieser Analyse hören möchtest, findest du die Episode im Podcast-Bereich: https://www.level-up-hr.com/podcast

Wenn du über neue Deep Dives und Community-Updates informiert bleiben möchtest, kannst du den Newsletter hier abonnieren: https://www.level-up-hr.com/newsletter

Für weitere Perspektiven darauf, wie Führungskräfte Herausforderungen wie diese angehen, folge der Level Up HR Community auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/level-up-hr-community/