Mit nur 13 Jahren kam Cawa Younosi aus Afghanistan nach Deutschland – ohne Sprache, ohne familiäres Netz, aber mit einem tiefen Bedürfnis nach Gerechtigkeit. Jahre später leitete er zuletzt als Global Head of People Experience und Personalchef Deutschland bei SAP ein globales Team, heute ist er Geschäftsführer der Charta der Vielfalt.

In dieser Zeit hat Cawa HR aus verschiedenen Perspektiven erlebt: operativ, strategisch, international. Und jedes Mal dieselbe Erkenntnis gewonnen:

HR will oft mehr, als es darf. Und traut sich gleichzeitig weniger zu, als es könnte.

Wir reden vom Kulturwandel, als läge er alleine in den Händen der Personalabteilung. Vom Führungsverhalten, das HR aktiv gestalten soll. Von Sinn, Haltung und Menschlichkeit – für die HR oft als Hauptverantwortliche herhalten muss.

Aber mal ehrlich: Das meiste davon entscheidet sich nicht im HR-Bereich, sondern ganz woanders. Nämlich dort, wo Macht und Budgets sitzen. Und genau da beginnt das eigentliche Problem.

HR muss nicht größer, sondern klarer denken.

Der Wunsch, relevant zu sein, ist verständlich. Aber Relevanz entsteht nicht durch große Visionen, sondern durch spürbare Wirkung. Und die entfaltet HR dort, wo es selbst und souverän entscheiden kann.

Es geht nicht um „mehr Einfluss“, sondern um mehr Klarheit. Um den Mut, den eigenen Handlungsspielraum realistisch einzuschätzen. Und um die Konsequenz, die verfügbaren Hebel voll auszuschöpfen.

1. Kultur ist kein Zuständigkeitsbereich

Cawa weiß: Kultur passiert nicht im Leitbild, sondern im Alltag. Nicht in der HR-Strategie, sondern in echten Führungssituationen. Und diese richten sich in aller Regel nach dem, was die Unternehmensspitze einfordert – oder duldet.

„Kultur ist ein Systemthema. Das war nie wirklich bei HR und das wird es auch in Zukunft nicht sein.”

HR kann hier Impulse geben: Tools bereitstellen, Feedback-Strukturen etablieren, Frühwarnsysteme aufsetzen. Aber die wirkliche Entscheidungsmacht liegt woanders. Wer das nicht anerkennt, kämpft gegen Windmühlen.

Was HR trotzdem tun kann:

• Rahmenbedingungen wie Mobilarbeit aufsetzen
• Feedbackkompetenz als fixen Bestandteil in Führungstrainings integrieren
• People-Themen gezielt auf die C-Level-Agenda bringen
• Sozialpartnerschaft pflegen

2. Führung ist strukturell, nicht individuell zu reparieren

Wir reden gerne davon, dass Führung „gelernt“ werden müsse. Als wäre das nur ein Kompetenzthema. Das ist sie auch. Doch Führung folgt Strukturen, nicht nur Charakter.

Solange das System Führung nach Umsatz, Kontrolle und ständiger Verfügbarkeit belohnt, werden sich Verhaltensmuster kaum ändern. HR kann begleiten, coachen, entwickeln. Aber nicht umprogrammieren, was das System selbst nicht will.

Was HR trotzdem tun kann:

• Führung in Teilzeit als Standard etablieren
• Entwicklungsprogramme auf Selbstreflexion statt KPI-Optimierung ausrichten
• Aufzeigen, wie neue Führungsmodelle die Business-Ziele sogar besser stützen

3. Wirkung beginnt dort, wo HR selbst entscheiden kann

Die wichtigste Frage für HR lautet nicht: Wie bekommen wir mehr Einfluss? Sondern: Wo ist unser Spielfeld?Wo können wir eigenständig gestalten, ohne dauernd um Erlaubnis fragen zu müssen? Genau da beginnt auch echte Wirkung.Denn während Kultur, Führung oder Strategie oft in anderen Händen liegen, gibt es klare Entscheidungsräume, die allein in der Verantwortung von HR liegen. Und genau hier sollte das volle Potenzial entfaltet werden:

• Wie rekrutiert wird – Tools, Strukturen, im Idealfall nach welchen Kriterien.
• Wie Karrierepfade konzipiert und zugänglich gemacht werden.
• Welche Formen von Weiterbildung vorhanden sind – und für wen.
• Welche Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit Potenzial sich entfalten kann.

Dort liegt die strategische Stärke von HR. Nicht im kulturellen Begleitprogramm. Nicht in der Symbolpolitik. Sondern im Systembau.

Wer diese Räume kennt und nutzt, braucht keine Show, sondern liefert Substanz.

4. Weniger Versprechen, mehr Konsequenz

Zu viele HR-Bereiche laden sich Themen auf, für die sie strukturell keine Machtbasis haben. Es wird gestaltet, moderiert, kommuniziert, aber oft verpufft der Effekt ohne echten Hebel. Die Folge: Überforderung, Enttäuschung, Zynismus.

Und das ist kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Problem. Denn nicht alles, was strategisch relevant ist, liegt auch in der Hand von HR.

Es ist kein Zeichen von Schwäche, sich abzugrenzen. Es ist ein Zeichen von Reife.

Denn:

• Wer Kultur nur mittragen kann, sollte das auch so benennen.
• Wer Führung nur begleiten kann, darf das sagen.
• Und wer wirklich etwas verändern kann – der sollte es auch ohne Zögern tun.

Fazit: Die Zukunft von HR ist nicht größer, sondern klarer

HR braucht keine neue Selbstverortung. Es braucht vor allem eines: Unterscheidungsfähigkeit. Den Mut, ehrlich zu benennen, was gestaltbar ist und was nicht.

Den Willen, Verantwortung dort zu übernehmen, wo systemische Wirkung realistisch ist. Und die Disziplin, sich nicht an Themen zu binden, für die es keine strukturelle Grundlage gibt.

Drei Fragen, die jedes HR-Team immer wieder aufs Neue beantworten sollte:

• Was liegt in unserer Hand? Und was nicht?
• Was können wir besser als jede andere Funktion? Und was nicht?
• Was heißt es, Verantwortung zu übernehmen? Nicht für alles, sondern für das, was wir wirklich beeinflussen können?

Relevanz entsteht nicht durch Beteiligung an jeder Diskussion, sondern durch klare Wirksamkeit im eigenen Spielfeld.

Wenn HR das erkennt, wird es nicht kleiner.

Sondern konzentrierter. Selbstbewusster. Und nachhaltiger wirksam.

Checkliste: Was modernes HR in der Praxis braucht – und was es lassen sollte

✅ Gestaltungsräume erkennenFokussiere dich auf Bereiche, in denen HR wirklich entscheiden kann – nicht nur moderieren.

✅ Klar kommunizieren, was HR (nicht) leistetBenenne ehrlich, wo Verantwortung getragen werden kann und wo nicht.

✅ Führung systemisch denkenEntwickle keine Einzelpersonen, ohne die Strukturen dahinter zu adressieren.

✅ Mitwirkung an Kultur gezielt rahmenUnterstütze Kulturwandel mit Tools und Impulsen, jedoch ohne Alleinverantwortung.

✅ Substanz vor Symbolpolitik stellenVermeide Initiativen ohne echten Hebel und setze auf strukturelle Veränderung statt Aktionismus.

✅ Position mit Haltung statt Breite zeigenReduziere Allzuständigkeit, stärke stattdessen die HR-Rolle als strategischen Möglichmacher.

✅ Grenzen als Stärke nutzenAbgrenzung schützt Wirkung und stärkt die Glaubwürdigkeit der HR-Funktion.

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