Was, wenn schwieriges Verhalten weniger über die Person sagt – und mehr über das Klima im Team?

Viele HR-Teams stehen vor derselben Herausforderung: Da gibt es Kolleg:innen, die blockieren, mauern, polarisieren – und egal, wie viele Einzelgespräche oder neue Guidelines eingeführt werden, das dysfunktionale Verhalten verschwindet einfach nicht. Kommt dir bekannt vor?

Klaus Eidenschink, preisgekrönter Psychologe, Buchautor und Leiter des Hephaistos Coaching-Zentrums München, gibt eine Antwort, die unbequem und gleichzeitig ein echter Gamechanger ist:

Dysfunktionales Verhalten ist kein Charakterfehler, sondern spiegelt oft eine verborgene Not wider.

Oder wie Eidenschink es selbst sagt: „Man sieht hinter den Verhaltensweisen die jeweiligen Nöte der Menschen.“

Statt nach Schuldigen zu suchen, braucht es den Blick hinter die Fassade – und konkrete Wege, um als HR das Fundament für echte Veränderung zu legen.

In diesem Artikel erfährst du:

• Warum viele „toxische“ Verhaltensweisen in Wahrheit Schutzmechanismen sind.
• Wie HR gezielt Einfluss nehmen kann – ohne die Illusion von Kontrolle.
• Was Schamtoleranz, Konfliktkompetenz und echte Bezogenheit für die Teamdynamik bedeuten.
• Und wie du als HR Leader Schritt für Schritt psychologische Sicherheit im Unternehmen verankerst.

Wenn Verhalten zum Hilferuf wird: Die verborgenen Ursachen hinter Dysfunktion im Team

Wer in Organisationen nur auf das Offensichtliche achtet, verpasst das Wesentliche.Klaus Eidenschink bringt es im Interview auf den Punkt: Auffälliges Verhalten im Team ist selten bösartig – oft ist es der stille Hilferuf hinter der Fassade.

Der Kern? Fast immer geht es um das Vermeiden von unangenehmen Gefühlen: Angst, Scham, Schuld oder Ohnmacht.

Das klingt abstrakt, ist aber gelebter Alltag:

• Menschen kontrollieren andere, um Unsicherheit nicht spüren zu müssen.
• Sie weichen Gesprächen aus, weil Scham im Raum steht.
• Es wird sabotiert, gelogen, gemauert oder sich zurückgezogen – alles, um das „innere Aua“ zu vermeiden.

Die Folge? Teams arbeiten gegeneinander statt miteinander, Entscheidungen werden hinausgezögert, weil niemand Fehler oder Unsicherheiten eingestehen möchte – und Veränderungsprojekte scheitern an der tief sitzenden Angst, Kontrolle und Status zu verlieren.

Oder wie Klaus sagt: „Diese Verhaltensweisen sind getrieben dadurch, dass Menschen ein inneres Aua vermeiden. Nicht weil sie bösartig sind…“

Was heißt das für HR?

Weg von der schnellen Defizitdiagnose einzelner – hin zur Frage: Welche Not oder welches Bedürfnis steckt wirklich hinter dem Verhalten?

Wer als HR diese Perspektive einnimmt, verändert nicht nur Einzelgespräche, sondern nach und nach die gesamte Unternehmenskultur.

Warum du andere nicht ändern kannst (und was HR stattdessen tun sollte)

Die naheliegende Reaktion: „Dann müssen wir an den Menschen arbeiten!“ Doch genau hier lauert die größte Falle.

Eidenschink formuliert es glasklar:

„Man kann nicht direkt Einfluss nehmen auf andere Menschen. Das wäre eine Grandiosität oder eine Allmachtsphantasie... man kann Bedingungen schaffen, dass es unwahrscheinlicher wird, dass Menschen sich weiter so benehmen.“

Für HR bedeutet das: Nicht die Mitarbeitenden „optimieren“ – sondern die richtigen Rahmenbedingungen setzen.

Das funktioniert, wenn du auch (und gerade) bei schwierigen Persönlichkeiten echten Kontakt herstellst.

Beispiel aus der Praxis: Klaus schildert einen Moment mit einem sehr kontrollierenden Vorstand. Er hält dem Top-Manager einen Spiegel vor – direkt, klar und respektvoll. Das Ergebnis? Nicht Abwehr, sondern eine neue Form von Verbindung. „So hat noch nie jemand mit mir gesprochen“, sagt der Vorstand – und genau hier entsteht der Raum, in dem Veränderung möglich wird.

Deine HR-Handlungsempfehlung:

• Baue Beziehung vor Intervention: Sorge dafür, dass sich dein Gegenüber gesehen fühlt.
• Konfrontiere klar und wertschätzend, wenn es nötig ist. Beziehung entsteht nicht durch Harmoniesoße, sondern durch Authentizität.

Unangenehme Gefühle als Wegweiser – Schamtoleranz als Leadership-Skill

Viele Programme setzen auf „Stärken stärken“. Doch was, wenn die wahren Wachstumsfelder in den Schwächen liegen?

Eidenschink: „Es geht darum zu reflektieren, wo die Stärken zu Schwächen werden und wo die Schwächen Stärken sind... Was eine Stärke und was eine Schwäche ist, bestimmt der Kontext, nicht das, was ich kann.“

Praktisch heißt das:

• Wer lernen will, mit eigenen Fehlern, Ohnmacht oder Kritik umzugehen, stärkt sich und die Organisation.
• Schamtoleranz (die Fähigkeit, eigene Schwächen und Blamagen auszuhalten) ist der unterschätzte Hebel für Leadership.
• Teams lernen durch Vorbilder: Wenn Führungskräfte sich zeigen – mit Unsicherheiten und Lernmomenten – entsteht psychologische Sicherheit.

Was bedeutet das für HR?

Schaffe Räume für ehrliche Reflexion, und ermutige Führungskräfte, nicht nur Erfolge, sondern auch Fehltritte und Zweifel zu teilen.

Dysfunktionale Konflikte produktiv machen – Entwicklung statt Stillstand

Jede Organisation kennt sie: Konflikte, die wie Nebelschwaden durch die Flure ziehen – ungelöst, unausgesprochen, manchmal über Jahre hinweg.

Eidenschink setzt genau hier an und unterscheidet:

• Evolutionsfördernde Konflikte: Sie bringen Neues hervor, stören bestehende Ordnungen, machen Innovation möglich.
• Blockierende Konflikte: Sie lähmen, spalten und verhindern jede Weiterentwicklung.

Wie erkennt man den Unterschied?

Ein Beispiel von Klaus: „Die Kunst des Konflikts lernt man durch Übung… Und wir lernen natürlich alle irgendwas über Konflikte in unserer Kultur, bevorzugt, dass man sie eigentlich zu vermeiden hat und trotzdem dann unbewusst ständig herstellt, privat wie beruflich.“

Sein Tipp:

• Lerne, Konflikte als Entwicklungstreiber zu lesen und auszuhalten.
• Übe als Führungskraft „Verliererkompetenz“: Nicht immer gewinnen wollen – sondern erkennen, wann das Loslassen zugunsten des großen Ganzen wichtiger ist.

Stell dir vor: Ein Team ist wie ein Oberarm – nur wenn Bizeps und Trizeps abwechselnd loslassen, entsteht Bewegung. Wer immer nur gewinnen will, sorgt für Krampf – im Körper wie im Unternehmen.

Der Mythos Narzissmus – Warum Etiketten Teamdynamik blockieren

„Der ist ein Narzisst.“

Ein Satz, der schnell ausgesprochen ist – und alles noch schwieriger macht.

Klaus Eidenschink plädiert klar:

„Etiketten sind besser was für Weinflaschen als für Menschen. Menschen zu etikettieren, schafft eine Kontaktstörung...“

Was steckt hinter dem Narzissmus-Label?

Fast immer: eine nicht gesehene Not aus der Kindheit, die dazu führt, Erwartungen erfüllen zu müssen und sich nie als „genug“ zu erleben.

Für HR heißt das:

• Verzichte auf vorschnelle Diagnosen.
• Frage stattdessen: Was ist die Not hinter dem Verhalten? Welches Bedürfnis wird nicht gesehen?
• Nur so entsteht echte Verbindung – und der Weg zur Veränderung bleibt offen.

Fazit: Dysfunktion als Chance für echte Veränderung

Dysfunktionales Verhalten ist kein Makel – es ist ein Signal. Wer als HR Leader hinsieht, Beziehungen stärkt und Mut zur Schamtoleranz zeigt, baut die Basis für eine Organisation, die wirklich lernfähig ist.

Oder wie Klaus Eidenschink es sagt:„Es geht am Ende immer um Bezogenheit. Das ist der rote Faden – im Business wie im Leben.“

Was kannst du heute tun, um mehr Bezogenheit, Offenheit und Mut in deinem Unternehmen zu verankern?

Praxis-Checkliste: Dysfunktion in Organisationen gezielt angehen

1. Beobachte Muster – nicht nur Einzelpersonen
   • Sammle regelmäßig Beispiele für wiederkehrende „schwierige“ Verhaltensweisen im Team.
   • Achte auf typische Symptome: Kontrolle, Machtspiele, Rückzug, Passivität.
2. Frage nach dem „Warum hinter dem Verhalten“
   • Tausche Defizitdiagnosen gegen Neugier: Was könnten Angst, Scham, Ohnmacht oder Schuld hier auslösen?
   • Starte interne Gespräche, in denen Bedürfnisse und Unsicherheiten thematisiert werden dürfen.
3. Verzichte auf vorschnelle Lösungen oder Labels
   • Halte inne, bevor du jemanden als „toxisch“, „narzisstisch“ oder „nicht teamfähig“ abstempelst.
   • Formuliere stattdessen Hypothesen: „Was könnte diese Person im Moment brauchen?“
4. Stelle echte Beziehung her, bevor du intervenierst
   • Schaffe Gesprächsanlässe, die Vertrauen aufbauen – Einzelgespräche, Walk & Talks, offene Fragerunden.
   • Sei authentisch und klar – auch in kritischen Situationen. („Was brauchst du gerade, um hier sicher sprechen zu können?“)
5. Trainiere die Kompetenz, unangenehme Gefühle auszuhalten
   • Biete Workshops zu Fehlerkultur, Schamtoleranz und Feedback an.
   • Ermutige Führungskräfte, eigene Lernmomente und Zweifel zu teilen.
6. Nutze Konflikte gezielt als Entwicklungschance
   • Identifiziere, wo Konflikte produktiv genutzt werden können – und wo sie blockieren.
   • Fördere „Verliererkompetenz“: Mache klar, dass Loslassen oft der stärkste Beitrag zum Teamerfolg ist.
7. Etabliere Formate für emotionale Reflexion im Team
   • Richte regelmäßige Feedback- und Reflexionsformate ein, die auch Unsicherheiten zulassen.
   • Sorge für psychologische Sicherheit: Jeder darf sagen, was ihn bewegt – ohne negative Folgen.
8. Messe und feiere Fortschritte
   • Führe kurze Pulse-Checks oder Team-Feedbacks zu Offenheit, Fehlerkultur und Zusammenarbeit durch.

Hebe positive Veränderungen im Verhalten und in der Teamdynamik sichtbar hervor.

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