HR wird oft als Nachzügler der Transformation gesehen. Während Produktentwicklung, Vertrieb oder IT längst agil, digital und datengetrieben arbeiten, kämpft HR vielerorts noch mit Excel-Listen, Silodenken und der Frage nach der eigenen Relevanz.

Dabei ist klar: Ohne HR keine Zukunftsfähigkeit. Im Gespräch mit Dr. Stephanie Cossmann, Vorständin für Personal, Recht und Nachhaltigkeit bei Symrise, wird deutlich, wie tiefgreifend der Wandel sein muss und wie konkret man ihn angehen kann.

Sie teilt nicht nur ihre Sicht auf die Rolle von HR, sondern auch die praktischen Schritte, mit denen sie ein globales HR-Operating Model aufgebaut hat.

Das hier ist kein Vortrag über Visionen. Sondern ein Fahrplan, wie HR den Hebel wirklich umlegt: strategisch, datenbasiert und nah an den Menschen.

1. HR muss raus aus der Dienstleister-Schublade

„Strategisch“ ist eines dieser Wörter, das schnell gesagt ist und selten gelebt wird. Für Stephanie Cossmann bedeutet es nicht neue Buzzwords oder neue Tools, sondern: den Markt verstehen, Zusammenhänge erkennen, in Business Cases denken. HR-Maßnahmen dürfen nicht aus Selbstzweck entstehen, sondern aus klarer Geschäftslogik.

Dazu gehört auch, sich von der Trennung „HR vs. Business“ zu verabschieden. Wer nicht in Ergebnissen, Risiken und Wertschöpfung denkt, wird auf Vorstandsebene nicht ernst genommen.

Das Geschäft braucht HR, aber nicht als „Feelgood-Instanz“, sondern als Co-Pilot. Oder wie Cossmann es formuliert: HR muss zur rechten Hand der Unternehmensleitung werden, wenn Organisationen in unsicheren Zeiten stabil bleiben wollen.

HR-Leitungen sollten sich fragen: Sprechen wir noch HR oder schon Business?

2. Die tHRive-Initiative: Struktur schaffen, damit Wirkung entstehen kann

Symrise war lange ein Puzzle aus vielen Teilen. Gewachsen durch Zukäufe, geprägt von unterschiedlichen Kulturen, verbunden durch…wenig. Drei Personalabteilungen, über 150 Bonuspläne, mehr als 10.000 KPIs, gepflegt in Excel.

Mit der Initiative tHRive hat Stephanie aus diesem Flickenteppich ein einheitliches HR-Operating Model gemacht:

• Drei HR-Organisationen wurden zu einer, mit klaren Rollen, Governance und gemeinsamen Standards.
• Workday wurde als globales HR-System eingeführt, als „Single Source of Truth“.
• Jobkataloge, Ratings, Performance-Prozesse und Karrierepfade wurden vereinheitlicht.

Was von außen nach IT-Projekt klingt, ist in Wahrheit ein Struktur- und Kulturprojekt. „Wir mussten erst Klarheit schaffen, bevor wir Komplexität managen konnten“, sagt Cossmann.

Wer wachsen will, braucht ein Fundament, das skaliert. Sonst wird jedes neue Land, jeder neue Geschäftsbereich zum Sonderfall und HR zum Feuerwehr-Einsatz.

3. Kulturwandel: Silos abbauen, Zugehörigkeit schaffen

Manchmal beginnt Veränderung mit einer einfachen Frage: „Wie viele der 120 anwesenden Führungskräfte kennen Sie persönlich?“ Die Antwort: weniger als 20 Prozent.

Stephanies Reaktion darauf? Ein dreitägiger Leadership-Workshop in Holzminden. Die Führungscrew entwickelte gemeinsame Werte, arbeitete in wechselnden Teams, tauschte Erfahrungen und Zukunftsbilder aus.

Am Ende sagten viele: „Ich habe Freunde gefunden, nicht nur Kolleg:innen.“

Was wie ein weicher Faktor klingt, ist harte Organisationsentwicklung. Silos brechen selten durch Organigramme auf. Sie brechen auf, wenn Menschen einander begegnen, Vertrauen entsteht und aus „denen da drüben“ ein gemeinsames „wir“ wird.

4. Kommunikation als Führungsinstrument der Transformation

Ein Workshop macht noch keinen Wandel. Transformation lebt vom Dranbleiben und davon, dass Menschen verstehen, was passiert.

Deshalb hat der Vorstand bei Symrise Formate geschaffen, die regelmäßig Nähe und Dialog ermöglichen:

• Monthly Calls mit rund 600 Führungskräften
• Coffee Talks mit Blue Collar Mitarbeitenden
• Regionale Vor-Ort-Touren mit offenen Q&A-Runden
• Ein „Transformers“-Programm mit Change-Botschafter:innen

Die Botschaft dahinter: Transformation ist kein Top-down-Projekt. Sie gelingt nur, wenn möglichst viele verstehen, warum Veränderungen notwendig sind und was sie konkret bedeuten.

Die zentrale Frage in der Kommunikation: What’s in it for me?

Denn erst wenn klar ist, wie sich der eigene Alltag verändert, entsteht echtes Engagement.

5. Blue Collar einbinden: Der unterschätzte Hebel der Transformation

„Digitalisierung nur fürs Office? Nicht bei uns“, sagt Cossmann. Bei der Einführung von Workday wurde die Produktion bewusst mitgedacht. Mitarbeitende können über ihr Smartphone Gehaltsabrechnungen abrufen, Urlaubsanträge stellen oder Daten aktualisieren.

Statt über „Effizienz“ zu sprechen, arbeitet HR mit realen Szenarien: „Stellen Sie sich vor, Sie sitzen bei der Bank und brauchen spontan Ihre Abrechnung. Wie praktisch, wenn Sie sie direkt auf dem Handy haben.“

So wird Digitalisierung nicht zum Kontrollinstrument, sondern zum erlebbaren Mehrwert. Und genau hier entscheidet sich, ob Blue Collar Mitarbeitende Transformation mittragen oder sich von ihr abgehängt fühlen.

6. Diversity nicht feiern, sondern verankern

Vielfalt ist kein Poster. Sie ist ein Wettbewerbsvorteil. Bei Symrise ist Diversity kein eigenes Projekt, sondern Teil guter Entscheidungen: unterschiedliche Perspektiven, weniger Blinde Flecken, robustere Strategien.

Und ja, das schließt auch harte Instrumente ein. „Ich war lange Gegnerin der Quote“, sagt Stephanie. „Heute weiß ich: Ohne sie passiert zu wenig.“

Entscheidend ist, was danach kommt:

• divers besetzte Shortlists
• klare Kriterien statt Bauchgefühl
• Räume, in denen unterschiedliche Stimmen wirklich gehört werden

Gerade in globalen Organisationen ist das kein Nice-to-have. Es ist ein Risikofilter: Wer nur in einem homogenen Kreis entscheidet, wird die Vielfalt des Marktes irgendwann bitter spüren.

Fazit: Transformation ist kein Projekt. Es ist eine Haltung.

Was Dr. Stephanie Cossmann bei Symrise zeigt, ist mehr als ein Best Case. Es ist ein Muster: HR kann vom Verwalter zur strategischen Kraft werden, wenn Struktur, Kultur und Kommunikation zusammen gedacht werden.

Transformation bedeutet nicht, alles neu zu erfinden. Es bedeutet, Bestehendes zu hinterfragen, Menschen mitzunehmen und konsequent in Wirkung zu denken.

Es braucht Führung, die zuhört. HR, das gestaltet. Und Strukturen, die tragen. Denn am Ende geht es nicht um Tools oder Modelle, sondern um das Mindset, mit dem HR heute Zukunft möglich macht.

5 Schritte für deine HR-Transformation

HR verändert sich nicht über Nacht. Aber Schritt für Schritt. Diese Punkte helfen dir, den Wandel nicht nur zu starten, sondern zu verankern.

1. Verstehe das Business, begleite es nicht nur.Trete raus aus der reinen HR-Perspektive und denke wie ein:e Mitunternehmer:in. Was treibt euer Geschäft an? Wo liegen Risiken und Chancen und welche Rolle spielt HR dabei?
2. Schaffe Strukturen, die Klarheit bringen.Prüfe dein HR-Operating Model: Rollen, Verantwortlichkeiten, Prozesse, Systeme. Reduziere Sonderlösungen und schaffe Standards, die Skalierung ermöglichen.
3. Ermögliche echte Begegnung statt Silo-Denken.Nutze Formate, in denen Führungskräfte und Teams sich jenseits von KPIs begegnen. Leadership-Tage, bereichsübergreifende Workshops, Dialogräume. Hauptsache, Menschen kommen ins Gespräch.
4. Nutze Kommunikation als strategisches Führungsinstrument.Etabliere regelmäßige Formate für Austausch und Fragen. Erkläre nicht nur, was sich ändert, sondern immer auch warum und was es für den Alltag bedeutet.
5. Verankere Diversity strukturell, nicht symbolisch.Denke Vielfalt in allen HR-Prozessen mit: Recruiting, Nachfolge, Performance. Setze klare Ziele und überprüfe sie regelmäßig. Nicht, um Quoten zu erfüllen, sondern um bessere Entscheidungen zu treffen.

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