TL;DR: Erfahrung bleibt wertvoll, aber sie hat ihre Funktion verändert. In einer Arbeitswelt, die sich nicht mehr in stabilen Zyklen bewegt, sondern in jährlichen Schocks, verliert Erfahrungswissen eine entscheidende Eigenschaft: die Fähigkeit, aus der Vergangenheit verlässlich auf die Zukunft zu schließen. Robindro Ullah, Managing Director bei Trendence, beschreibt, welche Konsequenz das für HR-Führung hat und warum die Antwort weder mehr Daten noch weniger Bauchgefühl ist, sondern eine bewusstere Entscheidungslogik.

Es gibt Momente, in denen Erfahrung fast wie Sicherheit wirkt. Eine Krise kommt, der Arbeitsmarkt bewegt sich, und im Unternehmen entsteht die Erwartung, dass HR die Lage einordnen kann. Nicht mit Gewissheit, aber mit Orientierung.

Lange war genau das eine der zentralen Stärken von HR. Wer mehrere Zyklen erlebt hatte, konnte Muster erkennen. Wer Restrukturierungen, Wachstumsschübe und Recruiting-Engpässe schon einmal begleitet hatte, wusste zumindest, welche Dynamiken wahrscheinlich werden würden. Erfahrung war nicht nur Erinnerung. Sie war eine Form von Prognose.

Doch diese Logik greift mittlerweile nicht mehr so selbstverständlich.

Robindro Ullah hat Mathematik studiert. Dass er damit im HR landen würde, war nicht geplant. Dass ausgerechnet dieser Hintergrund ihn zu einem der schärfsten Beobachter des deutschen Arbeitsmarkts machen würde, war es auch nicht. Heute ist er Managing Director bei Trendence, einem der führenden Unternehmen für Employer-Branding-Forschung im deutschsprachigen Raum. Im Gespräch mit dem Level Up HR Podcast entwickelt er eine These, die zunächst simpel klingt, aber bei näherer Betrachtung viele HR-Führungsgespräche grundlegend infrage stellt.

Es geht nicht darum, ob Erfahrung wertvoll ist. Es geht darum, wofür sie noch taugt.

Wenn Erfahrung nicht mehr als Prognose funktioniert

Vor 2020 gab es in Robindros Arbeit einen verlässlichen Rhythmus. Daten wurden einmal im Jahr erhoben, und die Erkenntnisse trugen für zwölf Monate. Wenn Kunden wissen wollten, wie sich der Arbeitsmarkt entwickeln würde, ließ sich die Frage mit historischen Mustern beantworten.

Dann kam die Pandemie.

„Wenn wir in die historischen Daten gucken, sagen die uns erstmal noch nicht genau, wie die Pandemie verlaufen wird und was sich am Arbeitsmarkt tun wird." Diese Erkenntnis klingt im ersten Moment nüchtern. Tatsächlich markiert sie einen radikalen Bruch. Was einmal als robuste Erfahrungsbasis galt, verlor in einem neuen Kontext seine Prognosekraft.

Was folgte, war keine Rückkehr zur Normalität. Oder wie Robindro es formuliert; „Seit der Pandemie gab es ja quasi in einem jährlichen Turnus irgendwelche Einschläge von Krieg über politische Themen und so weiter, die immer wieder einen riesen Impact auf das Thema HR und Arbeitsmarkt hatten."

Der Arbeitsmarkt bewegt sich nicht mehr in langen Zyklen, die sich aus historischen Mustern ableiten lassen. Er bewegt sich in Schocks, die keiner früheren Erfahrungslogik folgen.

Robindro unterscheidet dabei sehr präzise, was das bedeutet. Erfahrung im Sinne von Prozesswissen, also zu wissen, wie ein Tool funktioniert oder wie eine Transformation abläuft, bleibt nach wie vor wichtig. Was sich verändert hat, ist etwas anderes: „Ich kann aus meiner Erfahrung heutzutage nicht unbedingt mehr Ergebnisse ableiten. Das, was früher als Ergebnis rauskam, wird heute sehr wahrscheinlich nicht mehr als Ergebnis zu finden sein."

Das ist der eigentliche Kern. Erfahrung als Prozesswissen bleibt wertvoll. Wer weiß, wie eine Restrukturierung abläuft oder wie ein Recruiting-Funnel funktioniert, hat einen echten Vorteil. Was verfällt, ist die Fähigkeit, aus vergangenen Ergebnissen auf zukünftige zu schließen.

Für HR-Führungskräfte ist das unbequemer als jede Tool-Debatte. Es betrifft nicht die Oberfläche der Funktion, sondern den inneren Entscheidungsmodus. Das Risiko liegt nicht darin, dass erfahrene HR-Führungskräfte nichts mehr wissen. Es liegt darin, dass sie zu schnell wissen, was eine Situation bedeuten soll. Die alte Erfahrung macht eine neue Lage vertrauter als sie tatsächlich ist.

Robindro schützt die These gleichzeitig vor einer einfachen Generationslogik. Er beobachtet bei jüngeren HR-Führungskräften häufig das Gegenproblem: Prozess-Erfahrungswissen fehlt. Wer noch nie eine Restrukturierung oder einen Wachstumsschub aus nächster Nähe erlebt hat, trifft in genau diesen Situationen schlechte Entscheidungen, egal wie datenaffin er ist. Es geht also nicht darum, Erfahrung gegen Datenorientierung auszuspielen. Es geht darum, Erfahrung nicht mehr als Autorität über die Zukunft zu nutzen, sondern als eines von mehreren Instrumenten. „Ich lasse mich auf Daten ein, ich lasse mich auf neue Impulse ein und versuche, die gleichzeitig mit meinem Erfahrungswissen zu verbinden."

Warum HR schneller kalibrieren muss

Die Veränderung zeigt sich nicht nur darin, was HR wissen muss. Sie zeigt sich auch darin, wie lange dieses Wissen trägt.

Trendence ist von jährlicher Datenerhebung auf monatliche, dann zweimonatliche und schließlich tagesaktuelle Analyse umgestiegen. „Vor 2020 haben wir Daten einmal im Jahr erhoben und konnten daraus viel ablesen und waren damit safe für ein Jahr. Nach 2020 mussten wir zunächst auf einen monatlichen Rhythmus gehen." Das ist keine methodische Anpassung. Es ist ein Hinweis darauf, dass Daten weniger ein jährliches Fundament sind als ein laufendes Korrektiv.

Für HR-Führung bedeutet das: Wer in Jahreszyklen denkt, zwischen Engagement Survey, Talent Review und Strategieoffsite, läuft Gefahr, die eigene Organisation mit veralteten Annahmen zu führen. Zwischen diesen Formaten passiert zu viel.

Robindro weitet den Datenbegriff dabei bewusst aus: „Feedback ist ja auch ein Datenpunkt." Wenn Feedback ein Datenpunkt ist, dann ist die Taktung von Feedback auch eine Datentaktung. Eine Organisation, die selten Feedback gibt, produziert wenige Signale und merkt zu spät, wo Unsicherheit entsteht oder Erwartungen auseinanderlaufen. „Führungskräfte müssen diese Taktung einfach adaptieren, meines Erachtens in ihrer Führung."

Das ist keine Aufforderung zu permanenter Nervosität. Es ist eine Warnung vor träger Führung in einer schnelleren Umwelt. Schneller kalibrieren bedeutet nicht, schneller zu reagieren. Es bedeutet, früher zu erkennen, ob eine Reaktion überhaupt nötig ist. Daten ohne Urteilsvermögen erzeugen nur mehr Lärm. Der entscheidende Schritt liegt in der Priorisierung: Welche Signale brauche ich häufiger, und welche Entscheidungen verlangen aktuelle Informationen?

Warum schnellere Taktung nicht mehr Prozess bedeuten darf

Sobald HR erkennt, dass Entscheidungen häufiger kalibriert werden müssen, liegt eine naheliegende Reaktion nahe: mehr Prozesse. Mehr Feedbackformate, mehr Check-ins, mehr strukturierte Gespräche.

Robindro warnt jedoch davor, zu schnell in falschen Aktionismus zu verfallen. „Ich glaube, gewisse Dinge muss ich dieser Taktung anpassen und das sind zum Beispiel Feedbackprozesse und Kommunikationsprozesse." Aber er trennt die Notwendigkeit häufigerer Signale sauber von der Frage, wie diese Signale entstehen sollen.

„Wenn ich zum Beispiel meines Erachtens an der Kultur ansetze und die Kultur in diese Richtung bringe, dass Menschen in meinem Unternehmen aufgrund der Kultur sozusagen dazu geschubst werden, häufiger Feedback zu geben, muss das vielleicht ja gar nicht in so over-engineered Prozessen sein."

Prozesse können Feedback erzwingen. Kultur kann Feedback ermöglichen. Wer nur auf Prozesse setzt, bekommt Compliance. Wer Kultur aufbaut, bekommt Feedback, das nützlich ist.

Over-Engineering entsteht häufig nicht aus Kontrolllust, sondern aus Hilflosigkeit. Die Organisation weiß, dass etwas häufiger passieren müsste, findet aber keinen kulturellen Weg, dieses Verhalten natürlich entstehen zu lassen. Also baut sie Prozesse darum. Das erzeugt Artefakte: Teilnahmequoten, Completion Rates, Maßnahmenpläne. Was es nicht erzeugt, ist bessere Führung.

Für Top-Level-HR-Führungskräfte ist das eine direkte Steuerungsfrage. Eine Organisation kann viele Feedbackformate haben und trotzdem zu spät merken, wo Führung nicht funktioniert. Die entscheidende Frage ist nicht, ob Feedback stattfindet. Sie ist, ob es aus lebendiger Führung entsteht oder aus administrativer Abfrage.

Bauchgefühl hat einen Platz, aber keinen überall

Wenn HR datenbasierter wird, entsteht schnell ein Reflex. Daten wirken wie eine Rationalisierung einer Funktion, die sich auch über Empathie und Menschenkenntnis definiert. Gerade in Organisationen, die stark von Kapitalmarktlogik geprägt sind, kann HR das Gefühl entwickeln, einen Gegenpol setzen zu müssen.

Robindro widerspricht diesem Impuls nicht frontal. Er differenziert ihn. „Ich glaube nicht, dass Bauchgefühl falsch ist oder unnütz." Bauchgefühl hat dort eine klare Funktion, wo es um Richtung und Wege geht, die noch nicht gegangen wurden. Wo Daten fehlen oder die Situation grundlegend neu ist, kann Bauchgefühl öffnen, was Analyse allein nicht erschließt.

Er illustriert das an einem konkreten Beispiel. Trendence wird regelmäßig von KI-Bots angegriffen, die Erhebungen manipulieren sollen. Somit stand die Frage im Raum, ob man diese sofort blocken oder einlassen und später aussortierens soll. Das Bauchgefühl sagte: einlassen. Wer geblockt wird, lernt, den Blocker zu umgehen. Wer denkt, er hat es geschafft, bleibt sichtbar. Die Daten haben diesen Weg später bestätigt, aber die erste Entscheidung kam nicht aus einer Auswertung. Sie kam aus einer Intuition über das Verhalten des Gegenübers.

Genau dort wird die Grenze sichtbar. Robindro ist klar darin, wo Bauchgefühl nichts zu suchen hat: überall dort, wo sich valide Aussagen aus Daten ableiten lassen. Eignungsdiagnostik ist ein gutes Beispiel. Wer bei der Personalauswahl auf Bauchgefühl setzt, obwohl validierte Instrumente verfügbar sind, entscheidet schlechter, nicht menschlicher.

„Du kannst nicht pauschal Bauchgefühl annehmen und du solltest vielleicht auch nicht pauschal immer alle Daten annehmen." Dieser Satz löst die falsche Alternative auf. HR muss nicht zwischen Menschenkenntnis und Evidenz wählen. Es muss verhindern, dass eines von beiden pauschalisiert wird. Die eigentliche Führungsaufgabe liegt in der situativen Unterscheidung: Was liegt hier vor? Gibt es valide Daten? Geht es um Ableitung oder um Richtung?

KI verändert die Entscheidungslogik, nicht nur die Effizienz

KI wird im HR häufig über Effizienz diskutiert. Robindro bringt eine Perspektive mit, die tiefer geht.

Sein Praxisbeispiel zeigt, was Trendence im Bewerberverhalten beobachtet: „Bewerber und Bewerberinnen, die sagen ganz klar, wenn ich es mir aussuchen kann, nehme ich einen Menschen. Aber sie sagen auch ganz klar, wenn der Mensch jetzt zu lange braucht, dann nehme ich die KI." Menschlichkeit bleibt die Präferenz. Aber Reaktionszeit verändert, welche Option gewählt wird. KI ersetzt nicht Nähe. Sie setzt einen neuen Maßstab für Geschwindigkeit, an dem menschliche Interaktion gemessen wird.

Das hat eine direkte Konsequenz für HR. Effizienzgewinne durch KI sind kein Selbstzweck. Sie sind eine Entscheidung, die HR aktiv treffen muss: „Entweder du erhöhst den Betreuungsschlüssel oder aber du sagst halt, das ist ja die Chance, die Feedbackkultur zu etablieren, weil das kostet ja auch wiederum Ressourcen." Wer diese Entscheidung nicht trifft, verliert den strategischen Gewinn.

Robindro unterscheidet drei Kompetenzdimensionen, die HR aufbauen muss. KI-Know-how, also technisches Systemverständnis, ist für die meisten HR-Funktionen nachrangig. Das liegt bei IT und Entwicklung. Entscheidender sind KI-Literacy, der kritische Umgang mit Tools, das Erkennen von Halluzinationen, das Verstehen von Datenschutzrisiken, sowie KI-Mindset, die Fähigkeit, neue Entwicklungen anzunehmen und zu adaptieren. „Nur weil ich jung bin, heißt das gar nicht, dass ich ein gutes KI-Mindset haben muss." Das ist keine Frage des Alters, sondern einer bewusst entwickelten Haltung.

Robindros Daten zeigen außerdem, dass HR-Führungskräfte überdurchschnittlich gut über KI-Risiken informiert sind und deshalb zögerlicher in der Umsetzung agieren. Der Weg aus diesem Patt führt nicht über weniger Risikobewusstsein, sondern über sichere Räume, in denen HR KI ausprobieren kann, ohne Angst vor Datenlecks oder Compliance-Verstößen.

Conversational Jobsearch und was er für HR bedeutet

Einer der aufschlussreichsten Zukunftsblicke im Gespräch betrifft ein Phänomen, das noch nicht überall auf dem Radar ist: Conversational Jobsearch.

Bewerber nutzen zunehmend KI, um Stellen zu finden, ohne das bewusst als Entscheidung zu treffen. Es passiert, weil sie ohnehin mit KI interagieren und die Jobsuche ein natürlicher Teil dieser Konversation wird. „Wenn ich in eine Conversational Jobsearch gehe, dann wird in dem Moment nicht unbedingt nur das Jobboard obsolet, sondern auch die Karriereseite und die Arbeitgeberbewertung."

Die KI führt den Bewerber durch den gesamten Informationsprozess, ohne ihn auf externe Seiten abzuleiten. Was früher über mehrere Touchpoints passierte, verdichtet sich in eine einzige Interaktion.

Für HR hat das unmittelbare Konsequenzen. Wer bisher auf Karriereseiten, Bewertungsportale und Jobboards gesetzt hat, muss sich fragen, ob diese Touchpoints noch so funktionieren wie gewohnt. Robindro sieht darin auch eine Parallele zu internen HR-Prozessen. Conversational HR-Management verändert, wie Mitarbeitende mit HR interagieren. Nicht mehr über Portale und Formulare, sondern über Gespräche mit KI, die Informationen aggregiert und Prozesse anstößt. Wer diesen Wandel nicht aktiv gestaltet, gestaltet ihn nicht mehr mit.

Warum Unternehmen ihre Einstiegspositionen gerade falsch denken

Eine der schärfsten Beobachtungen im Gespräch betrifft ein Thema, das viele Unternehmen gerade aktiv falsch spielen: Junior Hiring.

Robindro beobachtet, dass Einstiegspositionen in wirtschaftlich schwierigen Phasen als erstes gestrichen werden. Aktuell wirken dabei zwei Effekte gleichzeitig. Der wirtschaftliche Druck trifft Juniorpositionen als erstes. Gleichzeitig rechtfertigen manche Unternehmen den Abbau mit dem Argument, KI übernehme diese Aufgaben. Das Problem entsteht nicht sofort, sondern in zwei bis drei Jahren: „Und dann seht ihr, wo die Seniors herkommen sollen. Die kommen halt nirgends mehr her."

Die eigentliche Frage, die sich senior HR-Führungskräfte stellen sollten, ist eine strategische. Werden Einstiegspositionen besetzt, weil niemand sonst die Aufgaben übernehmen will, oder weil das Unternehmen bewusst eine Pipeline aufbaut und heute in die Senior-Profile von morgen investiert?

Wer Einstiegsjobs als Abarbeitungskapazität versteht, kann sie durch KI ersetzen. Wer sie als Pipeline für künftige Problemlöser versteht, investiert in die Zukunft der Organisation. PwC hat sein Nachwuchsprogramm bewusst als "Generation of Problem Solvers" positioniert. Das ist keine Marketingentscheidung. Es ist eine Aussage darüber, was Einstiegspositionen leisten sollen.

Was das für HR-Führung heute bedeutet

Das Gespräch mit Robindro endete nicht in einer großer Botschaft, sondern in einer präzisen Anforderung.

Erfahrung bleibt wertvoll, aber sie ist kein verlässlicher Kompass mehr für Ergebnisse. Wer das akzeptiert, muss aktiv lernen, wie Daten in die eigene Führungsarbeit integriert werden. Nicht als Tool-Adoption, sondern als Denkweise. Wie häufig brauche ich welche Signale? Was ist ein Datenpunkt, was ist Rauschen? Wo ist Bauchgefühl ein Asset, wo ist es eine Verzerrung?

Das ist keine Einladung zu Over-Engineering. Mehr Prozesse lösen keine Kulturprobleme. Schnellere Datenerhebung ersetzt nicht das Urteilsvermögen, das entscheidet, was mit den Daten gemacht wird. KI schafft Effizienz, aber sie beantwortet nicht, wofür HR diese Effizienz einsetzen sollte. Und wer Einstiegspositionen abbaut, ohne die Pipeline mitzudenken, zahlt dafür in drei Jahren.

Wer das versteht, führt HR nicht als Verwaltungsfunktion, sondern als Steuerungsinstrument. Und genau das ist der Unterschied zwischen einer HR-Funktion, die auf Unsicherheit reagiert, und einer, die sie navigiert.

Practical Takeaways: Wenn Erfahrung nicht mehr als Prognose taugt

1) Warum reicht Erfahrungswissen in HR heute nicht mehr als Prognose aus?

Erfahrung als Prozesswissen bleibt wertvoll. Was sich verändert hat, ist die Fähigkeit, aus vergangenen Ergebnissen auf zukünftige zu schließen. In einer Welt jährlicher Schocks folgen Ergebnisse nicht mehr den alten Mustern. Die Frage, die HR stellen muss, lautet nicht mehr: Was hat in der Vergangenheit funktioniert? Sie lautet: Was sagen die aktuellen Daten über diese Situation?

2) Wie sollten HR-Führungskräfte Erfahrung und Daten kombinieren?

Nicht alternativ, sondern komplementär. Erfahrung gibt Orientierung für Prozesse. Daten geben Orientierung für Ergebnisableitungen. Wo valide Daten verfügbar sind, in Eignungsdiagnostik, Fluktuation, Bewerberzahlen, sollten sie dominieren. Wo Daten fehlen oder die Situation grundlegend neu ist, hat Bauchgefühl seinen Platz.

3) Wann ist Bauchgefühl in HR-Entscheidungen legitim?

Dort, wo es Menschen in Richtungen bewegt, die Daten allein nicht weisen würden. Innovation, neue Wege, unerprobte Ansätze. Es wird problematisch, wo valide Instrumente verfügbar sind und trotzdem ignoriert werden. Je mehr verlässliche Daten vorliegen, desto weniger sollte Bauchgefühl die Entscheidung treiben.

4) Was bedeutet die neue Daten-Taktung für HR-Führung konkret?

Trendence ist von jährlicher auf tagesaktuelle Datenerhebung umgestiegen. Für HR bedeutet das eine Führungsanforderung: Welche Signale brauche ich häufiger, um nicht mit veralteten Annahmen zu führen? Feedback ist ein Datenpunkt. Wer es nur einmal jährlich einholt, entscheidet auf veralteter Basis. Die Antwort liegt nicht in mehr Messung, sondern in bewusster Priorisierung dessen, was steuerungsrelevant ist.

5) Wie verhindert man, dass schnellere Feedback-Taktung zu Over-Engineering führt?

Indem man Kultur vor Prozesse stellt. Prozesse können Feedback erzwingen. Kultur kann Feedback ermöglichen. Unternehmen, die nicht wissen, wie sie Feedbackkultur aufbauen, kompensieren das mit Prozessschichten. Das erzeugt Compliance, aber kein nützliches Feedback. Wer an der Kultur ansetzt, braucht möglicherweise deutlich weniger formale Formate.

6) Welche KI-Kompetenzen braucht HR wirklich?

Technisches KI-Know-how ist für die meisten HR-Funktionen nachrangig. Entscheidender sind KI-Literacy, der kritische Umgang mit Tools, das Erkennen von Halluzinationen und das Verstehen von Datenschutzrisiken, sowie KI-Mindset, die Fähigkeit, neue Entwicklungen anzunehmen und zu adaptieren. Das ist keine Frage des Alters, sondern einer bewusst entwickelten Haltung.

7) Wie sollten Unternehmen mit der Zögerlichkeit von HR bei KI-Adoption umgehen?

HR ist laut Trendence-Daten überdurchschnittlich gut über KI-Risiken informiert und deshalb zögerlicher in der Umsetzung. Die Lösung liegt nicht in weniger Risikobewusstsein, sondern in sicheren Experimentierräumen, in denen HR KI ausprobieren kann, begleitet durch Anleitung und die Möglichkeit, Fragen zu stellen.

8) Was bedeutet KI-Effizienz strategisch für HR?

KI-Effizienz ist kein Selbstzweck. Wenn KI Kapazität freisetzt, muss HR aktiv entscheiden, wohin diese Kapazität fließt. Höherer Betreuungsschlüssel, Aufbau von Feedbackkultur, strategische Organisationsarbeit. Wer diese Entscheidung nicht trifft, verliert den Gewinn.

9) Was verändert Conversational Jobsearch für HR und Employer Branding?

Wenn Bewerber Stellen zunehmend über KI-Konversationen finden, verlieren klassische Touchpoints wie Karriereseiten und Bewertungsportale an Bedeutung. HR muss sich fragen, ob die bestehende Employer-Branding-Architektur noch so funktioniert wie gewohnt und wie Unternehmensinformationen in KI-gestützten Konversationen auftauchen. Wer diesen Wandel nicht aktiv gestaltet, reagiert nur noch.

10) Warum sollten Unternehmen trotz KI weiter in Junioren investieren?

Wer Einstiegspositionen abbaut, trocknet die Senior-Pipeline aus. In zwei bis drei Jahren fehlen die Profile, die heute als Juniors eingestiegen wären. Die relevante Frage ist nicht ob, sondern wofür Junioren eingestellt werden. Wer sie als Abarbeitungskapazität versteht, kann sie durch KI ersetzen. Wer sie als Pipeline für zukünftige Problemlöser versteht, investiert in die Zukunft der Organisation.

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