TL;DR. Wenn Vorstandsentscheidungen in deutschen Unternehmen kurz nach ihrer Verkündung wieder infrage gestellt werden, trägt die Organisation die Kosten dafür lange, bevor sie in Zahlen sichtbar werden. Dieser Effekt liegt weder an zu viel Beteiligung noch an fehlendem Mut in den Vorstandsetagen, sondern an einem Missverständnis darüber, wann Führung eigentlich beginnt. Hier entscheidet sich, ob aus Entscheidungen gemeinsames Handeln wird und welche Rolle HR dabei spielt.

Am Montag hatte der Vorstand die neue Richtung verkündet. Eine Abteilungsleiterin in der zweiten Führungsebene hatte am selben Nachmittag ihr Team zusammengerufen und die Marschroute erklärt. Am Donnerstag saß sie wieder mit denselben Leuten im Raum, diesmal um die Kehrtwende zu erklären, die aus der Vorstandsetage gekommen war. Sie hatte keine gute Antwort darauf, warum sich in vier Tagen alles noch einmal geändert hatte. Was ihr Team daraus lernte, war nicht die neue Richtung. Es war, dass sich lohnt abzuwarten, bevor man sich wirklich bewegt.

Andreas Haffner hat solche Momente aus der Vorstandsperspektive erlebt. Der Jurist saß fast zehn Jahre im Vorstand der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, zuletzt bis 2025 als Personalvorstand, bevor er das Unternehmen nach fast drei Jahrzehnten verließ. Was ihn dabei am meisten beschäftigte, war selten die einzelne Entscheidung. Meistens war es die Zeit danach.

Warum die zweite Entscheidung teurer ist als die erste

Eine verbreitete Erzählung über deutsche Führungskultur beschwört die Rückkehr der „Kapitäne der Industrie“, jener Figuren, die deutsche Konzerne einst fast im Alleingang geformt haben. Andreas kennt diese Referenzpunkte aus eigener Erfahrung. Er hat sowohl mit Wendelin Wiedeking als auch mit Martin Winterkorn eng zusammengearbeitet, zwei Führungspersönlichkeiten mit enormem Einfluss, die ihre Unternehmen deutlich von oben herab geführt haben. Er beschreibt sie als „Macher“, die versucht haben, das Beste aus ihrer Firma herauszuholen, ordnet diese Zeit aber sofort historisch ein. Die Rahmenbedingungen und die Form der Führung von heute seien andere.

Was von dieser Generation übertragbar bleibt, ist die Fähigkeit, Visionen wirklich durchzuziehen, auch unpopuläre, dabei sowohl das eigene Team als auch das Spitzenteam mitzunehmen, nur eben in einer wertschätzenden, klaren Kommunikationsform statt im autoritären Ton der Vorgängergeneration.

So ist die Ausgangsfrage geklärt, bevor sie zu einer Verklärung der alten Garde werden kann. Was übrig bleibt, wenn man die reine Machtausübung abzieht, ist die Fähigkeit, eine Richtung mit Nachdruck durchzusetzen. An diesem Punkt setzt Andreas' eigentliches Anliegen an. Ihm geht es weniger um fehlende Entschlossenheit an der Spitze deutscher Unternehmen als vielmehr um ein Missverständnis darüber, was Beteiligung eigentlich bedeutet.

In vielen Vorstandsetagen werde versucht, jede Frage so lange zu diskutieren, bis eine Form von Einigkeit entsteht, die in der Praxis selten wirklich erreicht wird. Er stellt fest: „Was ich auch heute durchaus noch an der anderen Stelle vermisse, ist, dass man vielleicht nicht versucht, immer alles demokratisch zu entscheiden, sondern, und dadurch natürlich auch teilweise extrem viel Zeit verliert, sondern dass man auch mal wirklich die Brechstange vielleicht rausholt, um dann wirklich auch eine Entscheidung zu treffen.“

Das klingt zunächst nach einem Plädoyer für mehr Härte. Andreas grenzt diesen Gedanken jedoch sofort ein. Es gehe ihm nicht darum, Menschen unter Druck zu setzen oder ihnen die Bereitschaft zu nehmen, Bedenken offen anzusprechen. Sein Punkt zielt auf etwas anderes. Führungskräfte, die ihre Teams eingebunden haben, müssen anschließend auch bei der getroffenen Richtung bleiben können. „Das vorher natürlich auch mit ihren Teams entsprechend abgesprochen haben“, erklärt er, „aber dann auch wirklich konsequent in eine Richtung gehen und nicht hin und her.“

Diese Reihenfolge, erst Abstimmung, dann Verbindlichkeit, zieht sich als Prinzip durch Andreas' gesamtes Führungsverständnis. Am konkretesten wird sie in einem Bild, das Andreas selbst wählt, um zu beschreiben, was passiert, wenn diese Verbindlichkeit fehlt. Eine Führungskraft hat ihre Leute in eine bestimmte Richtung geschickt. Sie haben sich darauf eingelassen, ihre Arbeit entsprechend ausgerichtet. Dann kommt von oben die Kehrtwende: „Dann kommt der Vorstand und sagt: Ach, wir haben es uns jetzt doch noch mal anders überlegt“, so Andreas, „Ja, dann heißt es: Zurück, marsch, marsch! Dann ist aber in der Zwischenzeit natürlich der Tanker schon eine weite Strecke gefahren, bis der dann gewendet ist und wieder auf dem Rückweg ist, das dauert irrsinnig lange und kostet vor allen Dingen auch immens viel.“

Andreas selbst hat für dieses Muster eine bissige Redewendung parat. „Dieser schöne Spruch mal: Rein in die Kartoffeln, raus aus den Kartoffeln. Das ist einfach fürchterlich.“ Für die Mitarbeitenden, die davon betroffen sind, ebenso wie für die Führungskräfte, die ihre Teams erst in eine Richtung und kurz darauf wieder zurückschicken müssen.

Der Tanker braucht Strecke, um seine Richtung zu ändern, und diese Strecke ist in einer Organisation nicht neutral. Sie war bereits gebunden, bevor die zweite Entscheidung überhaupt kommuniziert wurde. Andreas selbst fasst das Ergebnis solcher Kurswechsel unverblümt zusammen. Am Ende sei die ganze Organisation „total verstrubbelt“, mit entsprechenden Folgen für die Resultate.

Diese Ausgangslage verschiebt die eigentliche Frage. Es geht nicht darum, ob deutschen Führungskräften der Mut zur Entscheidung fehlt, sondern darum, wo genau die Grenze zwischen notwendiger Beteiligung und lähmender Unentschlossenheit verläuft. Für Andreas führt die Antwort direkt zu einem Führungsmodell, das er deutlich schärfer verurteilt als jede Unentschlossenheit.

Warum es kein Talentproblem ist

Deutschland habe zu viele austauschbare Manager und zu wenige echte Unternehmer an der Konzernspitze, so lautet ein gängiger Vorwurf. Andreas widerspricht dem entschieden. „Nein, also das würde ich so nicht stehen lassen wollen. Ich denke schon, wir haben hervorragende Manager.“ In seiner eigenen Laufbahn habe er viele Führungskräfte erlebt, die ihre Produkte konsequent weiterentwickelt und ihre Unternehmensprozesse regelmäßig auf den Prüfstand gestellt hätten.

Als Beleg wählt er ein Beispiel aus der jungen Gründerszene: „Ich habe letztens mit einem jungen Unternehmer gesprochen, der eine eigene Firma aufbaut und der die Vision hat, er will das nächste SAP entwickeln.“ Für Andreas reicht ein solches Beispiel aus, um die pauschale These von der talentarmen deutschen Führungslandschaft zurückzuweisen.

Ganz in Abrede stellt er das Problem trotzdem nicht. Er räumt ein, dass es einzelne Unternehmen gebe, denen entsprechende Persönlichkeiten an der Spitze fehlten. Insgesamt bleibt seine Einschätzung aber optimistisch. „Ich denke aber, dass Deutschland auch für die Zukunft an der Stelle gut aufgestellt ist. Es sind eher für mich andere Rahmenbedingungen, wo wir dringend dran arbeiten müssen.“

Was er mit diesen Rahmenbedingungen konkret meint, lässt sich klar benennen. Politik, Wirtschaftsverbände, Gewerkschaften und Sozialpartner müssten an einem Strang ziehen, und der Kapitalmarkt müsste jungen Unternehmen hierzulande ähnliche Möglichkeiten bieten wie in den USA.

„Wenn ich eine Firma in den USA gründe, habe ich heute ganz andere Möglichkeiten noch als in Deutschland.“, so Andreas. Einen Vergleich zieht er dabei heran, der in Führungskreisen selten so offen ausgesprochen wird. Das Silicon Valley sei nicht entstanden, weil dort ein paar Menschen zufällig gute Ideen gehabt hätten, sondern weil die amerikanische Verteidigungspolitik von Beginn an gezielt Unternehmen dort angesiedelt habe. Deutschland fehle bislang die Bereitschaft, jungen Gründern über ein Jahr hinaus finanzielle Sicherheit zu geben, obwohl gute Ideen oft erst nach mehreren Jahren tragfähig werden. Die eigentliche Lücke liegt für Andreas also nicht im Mut oder Talent der Menschen, sondern im Zutrauen des Systems, ihnen genug Zeit zu geben.

Wenn der Engpass nicht im Talent liegt, verlagert sich die eigentliche Frage auf die Bedingungen, unter denen dieses Talent wirken kann, auf Führungsprinzipien und die Art, wie Verantwortung in Organisationen verteilt wird. Genau dort setzt die eigentliche Diagnose an.

Warum Kontrolle die falsche Antwort ist

Wer den ersten Teil der Diagnose zu Ende denkt, könnte zu einem naheliegenden Schluss kommen. Wenn ausufernde Abstimmung Organisationen lähmt, müsste mehr Kontrolle von oben die Lösung sein. Andreas widerspricht dem deutlich, sobald es um Führungsprinzipien geht, die in den neunziger und frühen zweitausender Jahren als Erfolgsrezept galten.

Damals bündelten viele Führungskräfte bewusst alle relevanten Informationen bei sich selbst, um daraus Einfluss auf ihren Bereich oder das gesamte Unternehmen abzuleiten. „Was man in den 90ern, vielleicht auch Anfang der 2000er noch häufig erlebt hat, das waren eben Führungskräfte, die geglaubt haben, wenn sie alle Informationen bei sich bündeln, dann verfügen sie über eine Macht, die es ihnen ermöglicht, letztendlich die komplette oder totale Kontrolle über ihren Bereich oder wenn wir über den Vorstand sprechen, auch über das Unternehmen auszuüben“, sagt Andreas. Seine Einschätzung dieses Modells fällt eindeutig aus: „Das halte ich in der heutigen Zeit einfach für extrem toxisch.“

Die Alternative, die er dem entgegenhält, ist eine konkrete Praxis, strategische Entscheidungen so breit wie möglich im Führungsteam abzustützen, damit sie tragfähig sind, sobald sie getroffen sind. Er stützt sich dabei auf das Zitat eines ausscheidenden DAX-Vorstandsvorsitzenden, das ihn erkennbar überzeugt hat: „Gerade bei langfristigen, strategischen Entscheidungen ist es extrem wichtig, dass ich am Ende einen Konsens des Führungsteams habe. Und bei kurzfristigen Entscheidungen, da brauche ich im Unternehmen eigentlich eher eine Dissens-Kultur.“ Andreas übernimmt vor allem den ersten Teil davon ungefiltert. Konsens bei den großen, langfristigen Weichenstellungen ist für ihn nicht verhandelbar.

Es bleibt die Frage, wo die Grenze zur Informationsmacht verläuft, wenn Wissen heute durch KI-Werkzeuge für praktisch jeden zugänglich geworden ist. Andreas widerspricht der Annahme, dass dieser Hebel damit verschwunden sei. Interne Informationen, die kein KI-Tool erschließen kann, blieben eine reale Steuerungsgröße. Wer diesen Zugang bewusst einschränkt, riskiert eine konkrete Folge. Menschen, die zu einer Entscheidung beitragen sollen, aber die notwendigen Informationen dafür nicht erhalten, liefern Beiträge, die am eigentlichen Bedarf vorbeigehen oder ihm sogar entgegenwirken.

Damit ergibt sich ein Zwischenstand. Die endlose Abstimmung lähmt eine Organisation ebenso wie die Rückkehr zur Informationsmacht, nur auf unterschiedliche Weise. Was Andreas stattdessen für unverzichtbar hält, ist psychologische Sicherheit.

Sicherheit, die aus Richtung entsteht

Für Andreas hängt das, was Führungskräfte im Zeitalter von KI wirklich noch auszeichnet, an einem Begriff, der sein gesamtes Führungsverständnis prägt. „Ich glaube, das Thema psychologische Sicherheit ist ein ganz, ganz wichtiges Thema für eine Top-Führungskraft heute“, sagt er, „dann das Thema Lernfähigkeit und das Thema Anpassungsfähigkeit.“

Was er darunter versteht, hat wenig mit einem harmonischen, konfliktfreien Arbeitsklima zu tun. Sicherheit entsteht für ihn dort, wo Mitarbeitende erkennen können, dass die Unternehmensspitze weiß, wohin sie steuert, auch wenn der Weg dorthin unbequem ist. Das Gegenbild dazu beschreibt Andreas mit einem Vergleich, der hängen bleibt. „Wenn du aber auch als Vorstand da den Eindruck erweckt, als wenn du wie so ein Hühnerhaufen durcheinander rennst und eigentlich nicht weißt, was du da konkret aktuell machst und da eben nicht konkret den Mitarbeitern sagen kannst: Wir sind so unterwegs, das ist unsere Strategie. Das wird jetzt vielleicht am Anfang noch mal ein harter Weg werden, aber am Ende wird das Licht am Tunnel umso heller sein. Dann hast du in deinem Team eben, wenn du es nicht so machst, hast du in deinem Team eine hohe Unsicherheit. Die Leute sind gelähmt.“

Bemerkenswert an diesem Bild ist, wie eng Andreas darin Sicherheit und Bewegungsfähigkeit einer Organisation verknüpft. Eine Organisation, die immer wieder revidiert oder in der Informationsmacht die Regel ist, erzeugt strukturell genau die Unsicherheit, die er hier beschreibt. Menschen, die nicht wissen, woran sie sind, arbeiten gelähmt statt gerichtet.

Was diese Sicherheit im Kern trägt, lässt sich in einem einzigen Maßstab zusammenfassen. Mitarbeitende merken sich, ob eine Ansage über die Zeit Bestand hat, ob das Wort, das heute gegeben wird, auch morgen noch gültig ist. Andreas bestätigt diesen Maßstab ohne Einschränkung. Diese Verlässlichkeit unterscheidet eine Führungskraft, die Richtung hält, von einer, die nur kurzfristig überzeugend klingt.

Für CHROs liegt darin eine konkrete Konsequenz für die eigene Rolle. Psychologische Sicherheit lässt sich nicht als separates Programm neben der eigentlichen Unternehmensführung aufbauen. Sie entsteht als Nebenprodukt einer Führungsspitze, die selbst weiß und sagt, wohin die Reise geht.

Die Homeoffice-Debatte ist die falsche Debatte

Wenn Vorstände nach mehr Kontrolle suchen, ist die Rückkehr zur Büropflicht oft der erste Reflex. Porsche hat, wie Andreas beschreibt, während Corona eine großzügige Regelung mit den Arbeitnehmervertretern vereinbart. Zwölf Tage mobiles Arbeiten pro Monat, eine Regelung, die nach seiner Kenntnis bis heute gilt. Vereinzelte Missbrauchsfälle gab es, etwa Mitarbeitende, die nach einem Umzug ins weit entfernte Norddeutschland Dienstreisekosten für den gelegentlichen Bürobesuch einforderten.

Andreas' Reaktion darauf richtet sich jedoch nicht gegen die Regelung, sondern gegen ihre Anwendung. „Ich habe immer argumentiert und gesagt, wenn ihr eure Führungsverantwortung entsprechend richtig wahrnehmt, dann gibt es da überhaupt kein Problem. Holt die Mitarbeiter zurück, wenn ihr sie braucht, wann immer ihr wollt. Das ist ausschließlich in eurer Entscheidungsgewalt.“

Die bestehende Vereinbarung bei Porsche erlaubt genau das, jederzeit. Das eigentliche Problem liegt für Andreas woanders. Viele Führungskräfte scheuen die direkte Auseinandersetzung mit Mitarbeitenden oder fürchten die Reaktion des Betriebsrats, wenn sie von diesem Recht Gebrauch machen. Sie greifen deshalb lieber zur Regelverschärfung, als die eigene Führungsrolle tatsächlich auszuüben.

Dahinter steht eine Frage, die Andreas offen benennt, Vertrauen. „Ich sehe das durchaus so, dass das ein Thema ist, was auch Vorständen teilweise schwerfällt, da einfach zu sagen: Ich habe so viel Vertrauen, dass der Mitarbeiter, wenn der zu Hause ist, auch tatsächlich arbeitet.“ In seinem eigenen Team, erzählt er, hätten sich sogar erkennbar kranke Mitarbeitende in Teams-Calls eingewählt, allein um zu zeigen, dass sie ihren Beitrag leisten wollten. Für ihn ein Beleg dafür, dass Vertrauen in der Praxis oft mehr trägt als jede Kontrollmaßnahme.

Gleichzeitig bezieht Andreas an anderer Stelle klar Position gegen ein rein remote geführtes Unternehmen. Bei Produktentwicklungsprozessen, bei denen am Fahrzeug konkrete Probleme besprochen werden, hält er physische Präsenz für notwendig. Seine Begründung dafür liegt jenseits von Kontrolle, in dem, was zwischen den eigentlichen Meetings passiert. „Die Musik spielt eben nicht, wie soll ich sagen, in der Hauptkonversation, sondern häufig gibt es eben wichtige Nebenkonversationen, die teilweise dann eben für bestimmte Problemlösungsprozesse noch wichtiger sind als jetzt irgendwo das Meeting an sich.“

Aus dieser Abwägung leitet Andreas keine allgemeingültige Formel ab, sondern eine persönliche Praxis, zwei Tage mobiles Arbeiten, drei Tage vor Ort. Entscheidend ist dabei weniger die genaue Zahl als das Prinzip dahinter. Die Entscheidung, wann Präsenz notwendig ist, trifft die Führungskraft situativ und begründet, nicht die Personalrichtlinie pauschal.

Schlank und trotzdem zukunftsfähig

Andreas kam 1994 zu Porsche, mitten in einer existenzbedrohenden Krise, aus der das Unternehmen nur durch einen radikalen Lean-Ansatz herausfand. Diese Erfahrung prägt seine Haltung bis heute, allerdings nicht im Sinne einer Ideologie des permanenten Sparens. Kostendisziplin bleibt für ihn ein Dauerthema, gerade weil Erfolg dazu verleitet, sie schleifen zu lassen. Zwei zusätzliche Stellen hier, ein teurer Beraterauftrag dort, solche Entscheidungen fielen in guten Jahren leicht und summierten sich unbemerkt.

„Ich muss versuchen, mein Unternehmen so schlank wie möglich letztendlich zu führen. Ja, aber auf der anderen Seite muss ich halt trotzdem eben gucken, dass ich die notwendigen Mittel dafür ausgebe, um das Unternehmen eben auch weiter fortschrittlich, eben weiterzuentwickeln“, beschreibt Andreas diese Gratwanderung.

Was diese Balance heute schwieriger macht als noch vor zwanzig Jahren, ist der Vergleich mit früheren Vorstandsgenerationen. Wendelin Wiedeking, den Andreas als prägende Figur der alten Führungsgarde nennt, konnte nach Andreas' Einschätzung in einem Umfeld agieren, das heutigen Vorständen fremd ist. „Der hatte keinen brutalen Kapitalmarkt, der ihm im Nacken gesessen hat, sondern der konnte wirklich mal sein Ding durchziehen.“ Familienunternehmen oder Konzerne mit einem stabilen Ankeraktionär genießen laut Andreas noch heute diesen Spielraum. Wer dagegen einem Kapitalmarkt ausgesetzt ist, der bereits auf Kursschwankungen von fünf oder zehn Prozent nervös reagiert, trifft dieselben Investitionsentscheidungen unter einem Erwartungsdruck, den es in dieser Schärfe früher nicht gab.

Wie stark sich die Vergleichsbasis seither verschoben hat, macht Andreas an seiner eigenen Anfangszeit fest. 1994, als er bei Porsche startete, hatte er noch keinen eigenen Computer, Sekretärinnen tippten teilweise noch mit Durchschlagspapier. Der Wettbewerbsdruck von heute, verschärft durch chinesische Hersteller und den technologischen Fortschritt der vergangenen Jahre, hat mit dieser Zeit wenig gemein. „Der Wettbewerb im Vergleich zu vor 20 oder 30 Jahren, der ist noch mal so viel brutaler geworden.“ Der aktuelle KI-Hype verschärft diese Gratwanderung zusätzlich. Wer jetzt zu vorsichtig investiert, verpasst den Anschluss, wer zu forsch investiert, riskiert die finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Entscheidungsfähigkeit zeigt sich hier nicht mehr im Umgang mit Menschen, sondern in der finanziellen Führung selbst, in der Fähigkeit, unter Marktdruck einen Kurs zu halten, der weder in reines Cost-Cutting noch in unkontrollierten Investitionswillen kippt.

Damit erstreckt sich Entscheidungsfähigkeit inzwischen über vier Ebenen, Menschenführung, psychologische Sicherheit, Präsenzentscheidungen und finanzielle Balance. Wer all das in einer Organisation zusammenhält, trägt am Ende auch die Verantwortung dafür, dass keine dieser Ebenen isoliert bleibt.

Vom Kostenblock zur Erfolgssäule

Andreas beschreibt die Ausgangslage des CHRO-Postens ungeschönt. Personalressorts gelten in vielen Vorständen als reiner Kostenfaktor, ihre Arbeit als etwas, das grundsätzlich jeder beherrschen könne, anders als etwa Entwicklung oder Beschaffung mit ihren offensichtlichen Fachkenntnissen. „Du bist natürlich als HR-Vorstand dann schon auch häufiger mal der Mülleimer“, sagt er über diese Rolle, „die Kollegen kommen dann mit allem möglichen Zeug, das sie dann schon auch gerne bei dir abladen. Das sind nämlich meistens dann die Dinge, die vielleicht nicht so schön sind [...].“

Sein Gegenmittel gegen dieses Stigma beginnt bei der Beziehung zum CEO. Andreas hatte nach eigener Aussage das Glück, mit CEOs zusammenzuarbeiten, die das Thema Personal stets als zentralen Wertschöpfungsfaktor behandelten, nicht als lästigen Kostenblock. Daraus leitet er ein Modell ab, das ein Unternehmen auf vier Erfolgssäulen ruhen sieht, Produkt, Marke, Unternehmensprozesse und Mitarbeiter. Zwei dieser vier Säulen liegen unmittelbar im Verantwortungsbereich von HR.

Diese Zuständigkeit blieb bei Andreas nicht abstrakt. Als Porsche die Entscheidung traf, stärker auf Elektromobilität zu setzen, entstand ein massiver Qualifizierungsbedarf in der Belegschaft. Andreas erklärte das Thema explizit zu seiner eigenen Verantwortung, unter dem selbst gewählten Titel Workforce-Transformation: Die Auswahl der Mitarbeitenden für neue Funktionen, die passenden Qualifizierungsmaßnahmen, eine regelmäßige strategische Personalplanung, all das zog er in seinen eigenen Zuständigkeitsbereich, mit dem ausdrücklichen Anspruch, dass jede dieser Maßnahmen einen messbaren Wertschöpfungsbeitrag liefert. Auch das oft unterschätzte Employer Branding behandelte er auf dieselbe Weise, als Thema, das er sich bewusst aneignete.

Diese aktive Übernahme von Verantwortung für unternehmerische Ergebnisse ist nach Andreas' Verständnis das eigentliche Gegenmittel gegen das Mülleimer-Image. Sie lässt sich auch auf die größere Standortfrage übertragen, die für ihn ebenso zentral ist. Damit Deutschland für Top-Talente attraktiv bleibt, zählt für ihn neben einem guten Arbeitsumfeld vor allem die strukturelle Entscheidungsfähigkeit auf Systemebene. „Wir brauchen schnelle, schlanke Entscheidungswege. Wir brauchen schlanke Strukturen und auch, was ich wichtig finde, reale Umsetzungsmöglichkeiten“, sagt er dazu, und verweist als Beispiel auf eine Gründerin, die trotz nur fünfzig Mitarbeitenden kaum in der Lage sei, sich von fünf Mitarbeitenden zu trennen, weil das deutsche Kündigungsschutzrecht bereits bei kleinen Unternehmen greift.

Wie stark diese strukturelle Trägheit den Alltag prägt, zeigt Andreas an einem Beispiel aus der eigenen Organisation. Viele deutsche Unternehmen arbeiteten noch mit veralteten Systemen, bei denen Excel bereits als fortschrittlichstes Werkzeug gelte, ein Umfeld, in dem sich technikaffine Fachkräfte kaum wohlfühlen. Bei Porsche selbst hat sich das gewandelt. Prozesse, die noch vor wenigen Jahren auf Papierzetteln liefen, laufen heute über eine moderne Mitarbeiter-App. „Wenn ich mir anschaue, wie wir bei Porsche noch vor drei, vier Jahren interne Mitarbeiterkommunikation betrieben haben und wie das heute abläuft“, sagt Andreas, bleibt für ihn dennoch eine ehrliche Einschränkung stehen. Die Spitze des Berges sei damit noch lange nicht erreicht.

Die einzelne Führungskraft und die Systemebene hängen damit unmittelbar zusammen. Für Andreas ist Entscheidungsfähigkeit die Voraussetzung dafür, dass Mut, Vertrauen und die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, überhaupt wirksam werden können.

Der Taycan-Härtetest

Als sich Porsche für den Einstieg in die Elektromobilität entschied, reichte es nach Andreas' Einschätzung nicht, neue Technik einzuführen. Die Organisation musste sich selbst neu befragen. Er beschreibt einen Zustand, den viele erfolgreiche Unternehmen kennen, großen Stolz auf die eigene Leistung, verbunden mit einer stillen Überzeugung, ohnehin schon alles richtig zu machen. Das Kulturleitbild wurde deshalb komplett neu durchdacht. Im Zentrum stand das Herzblut, mit dem Mitarbeitende täglich für den Erfolg des Unternehmens arbeiten, ergänzt um ein familiäres Selbstverständnis, in dem auch offene Kritik ihren Platz hat. Dazu kam die sportliche Wettbewerbsfreude aus dem Motorsport-Erbe des Unternehmens. Vor allem aber der ausdrückliche Wille, sich nie auf dem Erreichten auszuruhen.

Diese Neuausrichtung blieb nicht auf dem Papier. Mit dem Taycan als erstem vollelektrischen Modell und einer komplett neuen Fabrik in Zuffenhausen entstand ein sichtbarer Beweis für den Ernst der Transformation. Alle Mitarbeitenden, die mit den neuen Elektromodellen in Berührung kamen, egal ob in Zuffenhausen oder Leipzig, durchliefen ein umfassendes Schulungsprogramm. Die eigentliche Kraftprobe fand jedoch nicht in den Schulungsräumen statt, sondern in den Verhandlungen mit dem Betriebsrat, der laut Andreas versuchte, den bestehenden Status quo zu bewahren. „Wir haben uns bewusst entschieden, die Taycan-Fabrik in Zuffenhausen zu bauen, sind da auch mit großen Investitionen vorangegangen. Und dementsprechend war es natürlich wichtig, dass wir dann auch für diese Fabrik neue Regelungen mit dem Betriebsrat vereinbaren konnten. Das war nicht ganz so einfach, aber am Ende hat es funktioniert.“

Aufschlussreich ist dabei die Reihenfolge. Die Investitionsentscheidung stand fest, bevor die Regelungen mit dem Betriebsrat im Detail geklärt waren. Die anschließenden Verhandlungen mussten sich an dieser bereits gesetzten Richtung orientieren. „Der Transformationsprozess war insgesamt nicht einfach, aber ich glaube, am Ende haben wir es ganz gut hinbekommen“, resümiert Andreas selbst nüchtern, ohne die Schwierigkeiten dabei zu beschönigen.

Mut, Vertrauen, Entschlossenheit

Auf die direkte Frage, was einer im Kern bereits guten deutschen Führungskultur noch fehlt, antwortet Andreas ohne Umschweife mit drei Begriffen. „Ich glaube, die drei Worte, die ich dir da nennen würde, wären einmal Mut, wären Vertrauen und wären Entschlossenheit.“

Mut verortet er konkret bei Gründerinnen und Gründern, die große, riskante Ziele formulieren, etwa ein neues Tech-Cluster für Deutschland aufzubauen oder ein neues SAP zu schaffen. Solche Ambitionen verdienen aus seiner Sicht Unterstützung, gerade weil sie selten geworden sind.

Beim Vertrauen wird Andreas überraschend konkret und weitet den Begriff über die Führungsetage hinaus aus. Er meint damit zunächst das Vertrauen einer Führungskraft, jemanden arbeiten zu lassen, ohne alle zwei Tage nach dem Ergebnis zu fragen. Doch er hört dort nicht auf. „Heißt aber für mich auch, dass unsere Politik auch mal bereit sein muss zu vertrauen und nicht permanent, wenn irgendwelche Einflüsse von außen kommen, die Spielregeln ändert.“ Selbst die mediale Berichterstattung nimmt er in diese Betrachtung auf, wenn Unternehmen in schwierigen Phasen schneller negative Presse bekommen, als ihnen zugestanden wird, den eingeschlagenen Weg zu Ende zu gehen.

Entschlossenheit schließlich führt Andreas zu einer Generation vor der aktuellen Vorstandsriege, zu Bosch, Siemens, Gottlieb Daimler. Menschen, die ihre Themen tatsächlich zu Ende umgesetzt haben. „Wir müssen wieder dazu kommen, dass wir ein guter Nährboden werden, um solche Persönlichkeiten für die Zukunft hier in Deutschland zu entwickeln.“

Die drei Begriffe greifen ineinander, mehr als es auf den ersten Blick scheint. Mut ohne die Bereitschaft, jemanden auch tatsächlich machen zu lassen, bleibt folgenlos. Und die beste Kombination aus beidem nützt wenig, wenn beim nächsten Rückschlag doch wieder alles infrage gestellt wird.

Die Abteilungsleiterin aus der Eingangsszene wird ihre Frage nach dem Sinn des schnellen Loslaufens irgendwann wieder stellen. Vielleicht schon in der nächsten Woche, wenn die nächste Ansage aus der Vorstandsetage kommt. Ob sie mit ihrem Team wieder mit voller Kraft startet oder erst einmal abwartet, entscheidet sich an einem einzigen Punkt, ob die letzte Kehrtwende Bestand hatte.

Andreas' Antwort auf dieses Dilemma braucht kein neues Instrument und keine weitere Regelung. Sie braucht die Bereitschaft, nach einer Entscheidung tatsächlich bei ihr zu bleiben, selbst wenn sich unterwegs eine bequemere Alternative anbietet.

Das klingt nach wenig. Gemessen an dem, was ein einziger Kurswechsel eine Organisation kostet, ist es die anspruchsvollste Eigenschaft, die Führung heute aufbringen muss.

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Praktische Takeaways: Warum Entscheidungsfähigkeit die eigentliche Führungsaufgabe ist

Der Deep Dive zeigt, warum Unentschlossenheit in deutschen Vorstandsetagen teurer ist als jede einzelne Fehlentscheidung. Für CHROs stellt sich daraus eine sehr konkrete Frage: Wie lässt sich Entscheidungsfähigkeit im eigenen Führungsteam und in der eigenen Organisation systematisch stärken, statt sie dem Zufall einzelner Persönlichkeiten zu überlassen? Die folgenden zehn Fragen liefern darauf direkte, handlungsorientierte Antworten.

1) Was bedeutet Entscheidungsfähigkeit konkret, und warum ist das etwas anderes als Entschlossenheit oder Führungsstärke im klassischen Sinn?

Entscheidungsfähigkeit heißt nicht Härte oder schnelles Durchgreifen, sondern die Kombination aus Beteiligung vor der Entscheidung und Konsequenz danach. Führungskräfte sollen ihre Teams einbinden, aber anschließend bei der getroffenen Richtung bleiben, statt sie bei Gegenwind erneut zu revidieren. Verwechselt eine Organisation Beteiligung mit endloser Revision, verliert sie genau die Verbindlichkeit, die den eigentlichen Erfolgsfaktor ausmacht.

2) Warum kostet eine zurückgenommene Entscheidung eine Organisation mehr als die ursprüngliche Unsicherheit selbst?

Sobald eine Richtung kommuniziert ist, beginnt die Organisation, sich danach auszurichten, Ressourcen, Zeitpläne, Kommunikation. Wird diese Richtung kurz darauf revidiert, ist die bereits investierte Strecke verloren, und die Rückkehr zur ursprünglichen Linie dauert selbst wieder lange, ein Effekt, der sich mit dem Bild eines wendenden Tankers gut beschreiben lässt. Die Konsequenz ist doppelte Reibung statt einfacher Korrektur. Für CHROs folgt daraus die klare Regel, dass Entscheidungen erst kommuniziert werden sollten, wenn eine kurzfristige Rücknahme unwahrscheinlich ist.

3) Woran erkennen CHROs, dass ihre Organisation nicht an fehlendem Talent, sondern an mangelnder Entscheidungskonsequenz leidet?

Ein verlässliches Frühsignal zeigt sich, wenn Führungskräfte zwar gute Entscheidungen treffen, diese aber bei erstem Widerstand wieder infrage stellen. Das eigentliche Problem liegt dann weniger in der Entscheidungsqualität als in der Reaktion der Organisation danach, Zögern vor dem nächsten Schritt, sinkende Umsetzungsgeschwindigkeit. Wenn Mitarbeitende eine neue Richtung erst abwarten, bevor sie sich darauf einlassen, ist das ein Symptom für fehlende Verbindlichkeit, nicht für fehlendes Können. CHROs sollten auf die Halbwertszeit von Entscheidungen achten, nicht nur auf deren Qualität.

4) Welche Führungsebene trägt die Kosten von Unentschlossenheit am stärksten, und warum ist das nicht in erster Linie der Vorstand selbst?

Die eigentliche Last trägt meist die zweite und dritte Führungsebene. Sie müssen eine Vorstandsentscheidung an ihre Teams weitergeben, umsetzen und im Fall einer Kehrtwende erneut erklären, warum sich die Richtung geändert hat. Diese Führungskräfte verlieren dabei Glaubwürdigkeit gegenüber ihren eigenen Teams, ohne die ursprüngliche Entscheidung selbst getroffen zu haben. Für CHROs bedeutet das: Kommunikationsverantwortung für Kurswechsel sollte aktiv von der Ebene mitgetragen werden, die die Entscheidung ursprünglich verantwortet.

5) Welches Risiko birgt es, auf Unentschlossenheit mit mehr Kontrolle und Informationsmacht zu reagieren?

Führung über bewusst zurückgehaltene Information gilt im heutigen Umfeld als ausgesprochen riskantes Modell. Das Risiko liegt darin, dass Mitarbeitende, die zu Entscheidungen beitragen sollen, aber nicht über die nötigen Informationen verfügen, Beiträge liefern, die am eigentlichen Bedarf vorbeigehen. Kontrolle wirkt kurzfristig wie eine Lösung für Unentschlossenheit, verstärkt aber langfristig genau das Problem, das sie beheben soll. CHROs sollten Kontrollreflexe in ihrer Organisation aktiv hinterfragen, statt sie als Führungsstärke misszuverstehen.

6) Was erwarten Mitarbeitende und Betriebsräte von Führung, wenn eine Organisation durch eine Transformation wie die E-Mobilität geht?

Am Beispiel einer großen Werksinvestition zeigt sich, dass Betriebsräte und Mitarbeitende vor allem Verlässlichkeit erwarten, eine Investitionsentscheidung, die getroffen wird, bevor alle Details ausverhandelt sind, aber konsequent durchgehalten wird. Die eigentliche Erwartung ist nicht Konfliktfreiheit, sondern Klarheit darüber, dass eine gesetzte Richtung nicht mehr grundsätzlich zur Disposition steht. Verhandlungen orientieren sich dann an dieser Richtung, nicht umgekehrt. Für CHROs bedeutet das, Transformationsentscheidungen früh und mit erkennbarer Verbindlichkeit zu kommunizieren, auch wenn operative Details erst danach folgen.

7) Wie sollten CHROs Homeoffice-Regelungen führen, ohne in Kontrolle oder Regelverschärfung zurückzufallen?

Der wirksamere Ansatz liegt darin, bestehende Vereinbarungen konsequent zu nutzen, statt neue Regeln einzuführen. Muss eine Führungskraft Mitarbeitende ins Büro zurückholen, liegt das in aller Regel bereits in ihrer eigenen Entscheidungsgewalt. Das Problem ist selten die Regelung selbst, sondern die Bereitschaft, sie im Einzelfall durchzusetzen. Wird stattdessen die generelle Regelung verschärft, trifft das auch Mitarbeitende, die verlässlich funktionieren. CHROs sollten zuerst prüfen, ob Führungskräfte ihre bestehenden Möglichkeiten nutzen, bevor sie neue, pauschale Vorgaben einführen.

8) Welche strategischen Hebel haben CHROs, um sich vom „Kostenblock"-Image zu lösen und aktiv Wertschöpfung zu übernehmen?

Ein wirksamer Hebel ist, Themen wie Workforce-Transformation oder Employer Branding aktiv in die eigene Verantwortung zu ziehen, mit dem Anspruch, dass jede Maßnahme einen messbaren Wertschöpfungsbeitrag liefert. Entscheidend ist, sich aktiv Zuständigkeit für unternehmerisch relevante Themen zu sichern, statt nur Prozesse zu begleiten, die andere Bereiche initiieren. CHROs, die diesen Weg nicht gehen, bleiben in der reaktiven Rolle, aus der sich HR erst lösen kann, wenn sie unternehmerische Themen selbst besetzt. Wer HR strategisch positionieren will, sollte gezielt ein bis zwei unternehmerisch sichtbare Themen selbst besetzen.

9) Welche konkrete Entscheidung muss eine Führungskraft treffen, wenn eine vereinbarte Richtung intern infrage gestellt wird?

Die Regel lautet, wenn eine Richtung mit dem Team abgestimmt wurde, muss die Führungskraft anschließend konsequent dabei bleiben, auch wenn sich unterwegs eine bequemere Alternative anbietet. Erneut zu diskutieren oder die Richtung stillschweigend anzupassen, mag kurzfristig Konflikte vermeiden, kostet aber Glaubwürdigkeit und die Bewegungsfähigkeit des Teams. Diese Entscheidung lässt sich nicht delegieren oder verschieben. CHROs sollten diese Konsequenz explizit als Erwartungshaltung an Führungskräfte kommunizieren, nicht stillschweigend voraussetzen.

10) Woran lässt sich erkennen, ob eine Organisation tatsächlich entscheidungsfähig ist oder nur kurzfristig überzeugend kommuniziert?

Ein einfacher, belastbarer Prüfstein ist die Frage, ob eine Aussage über die Zeit gültig bleibt oder innerhalb weniger Wochen revidiert wird. Dieses Kriterium lässt sich ohne aufwendige Messinstrumente beobachten, indem CHROs zurückverfolgen, wie viele zentrale Entscheidungen der vergangenen zwölf Monate tatsächlich Bestand hatten. Eine hohe Revisionsrate ist ein verlässlicherer Indikator für mangelnde Entscheidungsfähigkeit als jede Mitarbeiterbefragung zur Führungsqualität. CHROs sollten dieses Kriterium in bestehende Führungskräfte-Reviews aufnehmen.

Entscheidungsfähigkeit lässt sich nicht an einzelnen Entscheidungen ablesen, sondern an ihrer Haltbarkeit über Zeit. Das verschiebt den Blick von der Qualität einzelner Führungsentscheidungen hin zu der Frage, wie konsequent eine Organisation bei dem bleibt, was sie einmal beschlossen hat. Wer dieses Kriterium in Führungskräfte-Bewertungen und Organisationsdiagnosen aufnimmt, misst etwas, das sonst meist erst sichtbar wird, wenn es die Organisation bereits gelähmt hat.

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